ERP走向營運決策

部分企業是在導入ERP系統多年之後，開始建置商業智慧以及資料倉儲等，同時並計畫進一步分析ERP系統所累積的資料。此外，有的企業更是基於商業智慧等決策分析的考量，而考慮導入ERP系統。

臺灣ERP系統市場
不論是ERP系統導入已經非常普遍的高科技產業，或是才正要著手導入ERP系統的建設業、醫療業等，對於ERP系統的期待都如出一轍，ERP系統不再只是為了支援日常營運所需，更重要的是，ERP系統延伸應用的方向，已經成為營運決策、分析的核心系統。

高科技產業
ERP應用相對成熟，集中管理蔚為風潮
近幾年來，高科技產業不斷外移，一方面是為了降低生產成本，另一方面則是為了擴大市場版圖，然而，企業的營運逐漸全球化之後，原本各自分散的ERP系統，也開始興起集中管理的風潮，並且相繼整合到單一平臺之下。

醫療產業
ERP應用後起之秀，最重視成本分析
相較於高科技產業，ERP在建設以及醫療產業的應用才剛剛開始，然而，不同的產業特性與營運型態，也凸顯了ERP應用的差異，以及ERP產品無法因應需求的問題。

汽車製造產業
每2小時交貨一次，考驗訂單變更反應能力
隨著市場持續萎縮，汽車業的競爭也更加加劇，這樣的情況下，庫存管理以及物料需求規畫就變得非常重要。汽車製造業每2小時就必須交貨一次，如果訂單內容有所變更，就必須重新啟動物料需求計畫，相關廠商的訂單變更反應能力備受挑戰。

成衣紡織產業
以周為單位，隨時調整物料與生產排程規畫
由於成衣紡織的產業特性，不同於一般的生產製造，因此ERP系統導入的過程中，客製化的比例都很高。為了充分掌握營運脈動，成衣紡織業者也開始導入商業智慧，同時並針對生產與銷售的各個控制點加以檢視。

建設業
把ERP應用延伸到土地開發階段的成本試算
買地、建設，然後賣一個好價錢，就是建設公司的營運模式。然而，施工期越長，資金周轉率就會相對變低，大多數建設公司都需要融資才能因應，建設公司希望導入ERP系統，來達到整體成本精算與控管的目的。臺灣ERP系統市場

臺灣ERP系統市場的崛起，是因為2000年的千禧蟲問題，引發了ERP系統導入風潮。時至今日，ERP的應用已經開始產生「質變」，從日常營運作業的後端支援系統，逐漸成為營運決策與分析的核心系統。

不論是ERP系統導入已經非常普遍的高科技產業，或是才正要著手導入ERP系統的建設業、醫療業等，對於ERP系統的期待都如出一轍，ERP系統不再只是為了支援日常營運所需，更重要的是，ERP系統延伸應用的方向，已經成為營運決策、分析的核心系統。

其中，部分企業是在導入ERP系統多年之後，開始建置商業智慧以及資料倉儲等，同時並計畫進一步分析ERP系統所累積的資料。此外，有的企業更是基於商業智慧等決策分析的考量，而考慮導入ERP系統。

在高科技產業，為了布局全球，各個企業紛紛把ERP系統集中到單一平臺上；汽車業為了因應每隔2小時交貨，相關訂單的異動，必須要在1～2小時內就完成訂單差異分析與生產物料規畫；醫療業因為獲利空間不斷下滑，為了提升營運效益，並且精準控制成本，近來開始導入ERP系統；建設業則是因為主要建材，包括鋼筋、水泥的成本波動大，加上營造工程時間長，所以，想要透過ERP系統，控管並且串連各個階段的作業與成本分析；成衣紡織業者的目標，除了以周為單位，隨時調整物料與生產排程規畫，更要以ERP作為調整全球產能的基礎。ERP應用相對成熟，集中管理蔚為風潮

高科技產業邁入微利時代，已是不爭的事實。以DRAM來說，2007年因為產能過剩，全球的銷售價格下跌了80％。整體來說，高科技產業為了突破營運困境，業務模式也從單純的代工製造，轉向ODM，近幾年來，甚至積極拓展自有品牌。

然而，不論是OEM或是ODM ，乃至於自有品牌的經營，同樣都面臨了全球化的經營壓力，過去不同的生產據點，大多是各自運作，也各自擁有一套獨立的ERP系統、MES（Manufacturing Execution System）系統等，但是，現在各個企業的目標，不僅是要把ERP系統集中到單一平臺上運作，相關聯的MES生產製造系統也要逐步拉回營運總部控管，最終希望可以達到「跨廠區」運作，也就是把分散在不同國家的廠區，視為同一個廠區，然後再視各產業專精項目調節生產，例如威達電集團目前就在做這樣的評估。

全球ERP集中在單一平臺，任何營運分析與決策都會比較快
不過，要做到這樣的程度並不容易。依據目前的情況來說，企業的做法大多是先把ERP系統集中在單一平臺之下。以勁永國際來說，4年前導入ERP系統時，就決定採用集中式管理，勁永國際全球資訊處協理蔡本源指出，ERP系統集中的壓力雖然很大，不過，也因而能隨時掌握各個營運據點的資料，任何的營運分析與決策都會比較快。

去年，勁永國際導入BI，馬上就能感受到ERP系統集中的效益。ERP系統若是分散，大多會有資料不一致以及無法即時掌握各個營運據點現況等問題，在導入BI之前，這些問題都必須逐一解決，而這個過程也相當漫長。

目前勁永國際在全球總共有9個營運據點，橫跨在不同時區，這樣的情況下，ERP系統又集中在單一平臺運作，蔡本源表示，營運總部必須承載的壓力難以言喻，因為不論白天或晚上，都有不同國家的人在使用ERP系統，ERP系統必須7天24小時不間斷的運作，才能因應不同地區的使用需求。

跨足自有品牌經營，MES系統也要集中管理
除此之外，為了因應自有品牌的經營，勁永國際去年也開始把MES系統集中，不過，具體做法卻與ERP系統不同。蔡本源進一步解釋，MES系統的集中，主要是從營運總部的角度去看，因此，去年所建構的「Corporate MES」，只有匯集產品序號相關的資料，藉以因應後續的品牌經營管理。

從資料流的角度來看，一筆訂單資料進入ERP系統之後，就會建立工單，然後拋轉到MES系統生產，後續的生產序號資料，就會進入Corporate MES，勁永國際才能針對這些產品進行管理，其中除了物流追蹤，更重要的是還有價格管理等。

蔡本源指出，自有品牌的經營與OEM模式完全不同，一般來說，OEM因為是屬於接單後生產，因此，最多只有物料庫存的壓力，也比較注重生產量率以及是否如期交貨等。自有品牌的經營，則還要進一步涵蓋到產品庫存的壓力。

直航將縮短運輸時間與成本，業者計畫調整營運模式
同樣的情況，威達電感同身受，3年前，威達電正式切割品牌，既有的OEM代工業務，持續由威達電承接，自有品牌則由威強負責開拓。
威達電集團營運處協理張素碧指出，以生產型態來說，OEM代工業務是屬於接單後生產，沒有訂單就不會有生產排程，否則沒有任何一個客戶會買單。自有品牌則是計畫性生產，在營運模式上會比較偏重研發與銷售。

威達電集團全球IT架構

3年前，威達電正式切割品牌，既有的OEM代工業務，持續由威達電承接，自有品牌則由威強負責開拓。以生產型態來說，OEM代工業務是屬於接單後生產，沒有訂單就不會有生產排程。自有品牌則是計畫性生產，在營運模式上會比較偏重研發與銷售。

目前威達電集團旗下就有6個廠區負責OEM代工業務，並且分散在臺灣以及上海，過去的運作模式，是各自接單，各自生產，當然也得各自備料，但是，未來兩岸直航之後，將會大幅縮短臺灣與上海之間的運輸時間與運輸成本，這樣的情況下，威達電集團開始積極評估調整營運模式的可能性。

張素碧指出，威達電未來的營運模式，很有可能會由臺灣統籌接單，並且由臺灣同時負責整體的物料規畫，而各個工廠將會專注負責生產製造，這樣的運作方式，不僅可以因應工業電腦少量多樣的生產特性，把產量匯集到某一個工廠，甚至是產線，進而達到調節生產、批量生產最佳化的目的，預計也將能大幅縮短接單之後的生產以及出貨等作業時間。

因為工業電腦的生產特性，原本就是少量多樣，每一次的經濟批量以100臺為單位都不奇怪，相較於一般大量生產的電子製造業，一條生產線也許一個月都不用調整的情況，工業電腦的生產線，有可能早上才換線生產，下午就要調整，其中的「應變能力」非常重要，而相對應的資訊系統，生產排程以及物料規畫等，也要能隨著營運模式調整，才能提升整體的營運彈性。對於客戶來說，也可以避免臺北與上海各自接單所造成的混淆。

張素碧表示，目前威達電臺北與上海工廠的生產能力、資訊系統，完全可以交叉支援，對於後續的營運模式調整嚴陣以待。不過，由於產業特性不同，一般以大量生產為訴求的MRP（Material Requirement Planning），並不符合威達電的需求，因此，威達電在導入ERP系統之後，臺北以及上海又相繼導入ASCP（Advanced Supply Chain Planning），來因應替代料以及跨區生產等產能規畫。

事實上，MRP雖然是為製造業量身定做的系統，也是製造業的ERP核心應用之一，不過，由於產業的特殊性不同，因此，一般的ERP套裝軟體，幾乎無法因應不同應用領域的需求，這樣的情況，即使只是高科技產業也無法完全因應。

IC設計業者的生產流程，著重多對多的生產記錄追蹤
以IC設計來說，一般的ERP就無法因應IC設計特殊的拆、併單需求。
除此之外，IC設計廠商福威科技資訊部總監陳建安指出，IC設計的生產流程與其他高科技製造業最大的不同，在於IC設計的生產流程，必須嚴謹掌控到每個階段的生產記錄追蹤（Log Tracking），而這其中的複雜度是「多對多」的關係，也就是從1片晶圓到生產成1顆IC，過程中還會有中間成品以及半成品所交織的複雜關係，相較於其他產業，不論是1對多或是多對1的複雜度，IC設計的多對多生產記錄追蹤難度相對更高。

然而，不論產業的特性如何，都因為跨國營運的關係，越來越多的企業已經把ERP系統集中到單一平臺，而系統能否支援多語言、多幣別已經是一個基本的需求，除此之外，同樣一套ERP系統能否同時因應不同國家的稅制等需求，也是另外一個關鍵，而這些原因也迫使部分企業在ERP平臺集中的過程中，不得不轉換到其他的ERP平臺。

從管理的角度來看，ERP系統上線之後所累積的資料，必須進一步分析是必然且合理的發展趨勢，而近來ERP的應用也確實走向這樣的發展，企業對於ERP的重視更甚以往。ERP應用後起之秀，最重視成本分析

過去，大家對於ERP的認知一直都很偏頗，幾乎都是從高科技製造業的角度來看，以致於認為ERP的應用已經非常普及，忽略了其他產業的ERP應用。以醫療業來說，臺北市立聯合醫院從10家醫院合併為一之後，為了整合醫療後端的日常營運作業，2年前開始著手導入ERP系統，目前這個專案還在持續進行中，未來則希望進一步與前端的醫療系統進行整合。除此之外，包括台大醫院以及台中榮總等都在評估ERP系統。

由於醫療產業型態與製造業大不相同，而大多數的ERP系統又是針對製造業所設計，因此，在ERP系統無法涵蓋醫療系統HIS（Healthcare Information System）的情況下，多數醫院過去一直沒有導入ERP系統的計畫。然而，近來因為醫院的營運壓力加劇，健保制度上路之後，獲利空間也受到影響，因此，不少醫療業者開始考慮導入ERP系統，一方面希望藉此簡化作業流程，另一方面也希望透過單一系統運作，即時反應營運成本，並且取代原本各自獨立的系統，例如：人事薪資、財務會計以及庫存管理等。

不過，各個醫院最終仍是能夠進一步整合ERP與HIS醫療系統，其中，最基本的就是把醫療系統的醫令，自動拋轉到ERP系統，然後依據醫令內容的料號以及數量，進一步扣除庫存等。除此之外，醫療業也希望參考ERP系統中的生產線概念，進而建置最佳的看病排程，讓看病的流程更加順暢，不至於讓醫療資源閒置。

前美國紐約健康醫療委員會（Health and Hospitals Corporation，HHC）的資訊處處長陳修表示，原本HHC是一個每年虧損10億美元的單位，但是，後來卻能達到損益平衡，其中的關鍵就是透過資訊系統，增加醫生看病的密度，當然這個前提就是必須想辦法改善看診的作業流程。

陳修表示，不論美國或是臺灣，在醫院的職場生態中，醫生都是非常至高無上，這樣的情況下，想要透過資訊系統介入醫療行為，絕對有一定的難度，而HHC的做法，是聘請醫療領域的專家顧問，然後建置一套專家系統，其中，雖然限定每位醫生必須在10分鐘內看完一個病人，也會在醫令不當的時候，主動給予藥效相當，但是更符合成本控管原則的用藥建議等。

除此之外，HHC也會從病人回診的時間，與上次就診的時間是否合理，來分析醫生的醫療品質與績效，進而決定未來是否還要持續聘僱。陳修指出，HHC為了監控醫療品質，甚至還建置資料倉儲系統，來進行成本等各個面向的分析。

在臺灣，目前除了市立聯合醫院正在導入ERP系統之外，台大醫院以及台中榮總等也在評估，主要都是為了提升醫院的營運效益。台大醫院資訊長賴飛羆指出，目前各個醫院的獲利空間都在不斷下探，以台大醫院來說，最近這幾年的獲利都只有1％，一不小心就可能會出現虧損，這樣的情況下，重新檢視既有的作業流程是必要的做法。

以醫院的成本結構來說，大約可以區分為人、藥、醫療設備器材等，其中又以人的成本所占比重最高，並且達到40％～50％之間，其次，藥的成本也達到30％～40％。賴飛羆指出，以成本結構的角度來看，如何讓看診的作業流程更加順暢，預計將大幅提升營運效益。

賴飛羆指出，目前各個醫院的資訊系統，雖然都能因應基本的營運需求，不過，由於前後端的系統大多是自己開發，因此各個系統的資料也呈現片斷的情況，分布在各個應用系統中，這樣的運作方式，長期來看，對於營運效率改善相當不利，更遑論進階的營運分析，因此才會考慮導入ERP系統的可能性。

無獨有偶，台中榮總也在評估導入ERP系統。臺中榮總資訊室主任楊晴雯指出，醫療業與製造業的經營模式差異太大，只是單純導入ERP系統意義不大，但是，如果能緊密整合ERP與醫療系統，則將有助於後續的延伸應用，例如：BI以及平衡計分卡等績效評估機制的建置。

以台中榮總來說，就是基於管理上的資料整合需求考量，才會評估ERP系統導入的可能性，否則ERP系統所涵蓋的人事薪資、庫存管理以及財務會計等應用，台中榮總早就有相對的應用系統。楊晴雯表示，最近這幾年因為健保制度的關係，醫療業的獲利空間大不如前，不論對於哪一家醫院來說，成本控管以及快速反應營運現況都變得更加重要。

不過，既有ERP系統實在無法直接套用在醫療產業，目前不論是台灣的市立聯合醫院或新加坡的2大聯盟醫院，都已經相繼導入ERP系統，不過前端的醫療系統仍舊無法被取代，而其中的整合程度也大不相同，具體的導入效益還需要時間驗證。每2小時交貨一次，考驗訂單變更反應能力

臺灣的汽車銷售量，過去一年可以達到51萬臺，然而，近來，原油價格不斷飆漲，汽車銷售量跟著萎縮，消費者的採購意願降低，使得2007年度的汽車銷售總量，下滑到31萬臺，而今年上半年的表現也不如預期，汽車產業所面臨的衝擊，是10多年來最嚴酷的一次，也迫使上下游廠商調整生產計畫，近期內，甚至會以周休3日的策略調整產能，今年度的銷售總量預估也下修到26萬～28萬臺。

隨著市場持續萎縮，汽車業的競爭也更加加劇，這樣的情況下，庫存管理以及物料需求規畫就變得非常重要。尤其汽車產業的運作，一般是由消費者對經銷商下單，再由組裝廠出貨給經銷商，經銷商再交貨給消費者。這樣的運作模式下，只要消費者的訂單有所異動，所涉及的就不只是一張訂單變更，而是牽動了整個汽車上下游供應鏈的運作。

因為汽車的生產與供應，是由環環相扣的供應鏈體系所構成。從汽車組裝廠商的角度來看，組裝廠所對應的上游零組件廠商，就可以區分為第一階協力廠商（Tier 1）、第二階協力廠商（Tier 2）、第三階協力廠商（Tier 3），而一般是由第一階協力廠商直接對應組裝廠商，第二階協力廠商則是對應第一階協力廠商，以此類推。

汽車組裝廠商為了達到「零庫存」，通常會要求第一階的上游零組件供應商，每隔2小時交貨一次，而第一階的上游供應商為了接單，但又不想積壓太多庫存，又會往上要求第二階協力廠商，第二階協力廠商也同樣要求第三階協力廠商配合，這樣的運作模式，形成了汽車產業頻繁交貨的型態。

目前負責提供中華汽車以及裕隆汽車的懸吊系統的江申工業，為了因應汽車組裝廠的交貨要求，除了每天會依據最新的訂單內容，進行物料需求與生產排程的規畫之外，還另外建置中間倉庫，存放預先生產好的半成品，隨時因應組裝廠商的交貨需求。

江申工業資訊中心課長鍾隆富說：「時段交貨，真的很恐怖。」如果無法準時交貨，導致汽車組裝廠商的損失，就必須罰鍰，而若準時交貨，但是物品有瑕疵也會被罰。這樣的運作模式，對於上游零組件廠商來說，從生產製造到物流配送，每一個關卡都是挑戰。

鍾隆富表示，ERP系統必須很靈活，才能隨時因應汽車組裝廠商的訂單變更。尤其汽車的結構非常複雜，每一輛車大約需要3萬個零組件構成，而訂單內容只要變更，就必須重新啟動物料需求與生產排程規畫系統。以江申工業來說，料件的整體數量就達到3萬件左右，每次訂單變更就必須依據庫存以及料件需求，重新調整生產排程等生產製造規畫，在一般的情況下，最快可以在1小時內反應訂單需求，慢則2小時。

除此之外，由於汽車組裝廠商的生產線，是以混線生產的模式，來因應不同的訂單需求，因此，即使是同一條生產線，所需要零組件可能完全都不同，在生產線上，可以看到不同款式同時生產，而且每一款所需要的零組件卻不同。為了因應混線生產的需求，臺灣福特六合甚至必須同時採用多套系統才能因應，其中最為關鍵的除了主掌物料需求與生產排程的ERP系統之外，針對生產線上的每一個工作站，臺灣福特六和還開發了即時訊息廣播系統，來輔助生產線的實際作業需求。

目前汽車供應鏈的運作，主要就是在不同的SCM與ERP系統之間拋轉訂單資料。其中，大多是由中心組裝廠商開放SCM平臺，並且讓Tier 1的上游零組件廠商在取得授權的情況下，直接登錄汽車組裝廠的SCM平臺，擷取訂單資料，再拋轉到Tier 1上游零組件廠商的ERP系統，進行物料分析，如果這些零組件必須自己生產，接續才會建立工單，並且進行生產排程規畫，而若相關零組件必須由其他協力廠商提供，Tier 1上游零組件廠商的SCM平臺，就會釋出相關資料，進而提供給Tier 2上游零組件廠商協力廠商接單/下載。

江申工業電子化營運模式

汽車產業每2小時交貨1次的型態，使得上下游之間的供應鏈關係緊密相連，而生產製造端的物料需求規劃以及生產排程調整，也必須具有非常高的靈活度，才能及時因應最新的訂單需求。

原則上，汽車組裝廠商每個月都會預估訂單，但是每個月的預測之外，還有周計畫、日訂單以及時段交貨。一般來說，即時每個時段交貨的內容，通常是當天才會知道，不過，上游零組件廠商的實際生產製造，仍可依照汽車組裝廠商的周計畫進行，然後再依照每天的訂單需求出貨，備料方面則要依據不同的零組件特性來推估，舉例來說：鋼的備料就必須長達3個月，因為鋼的銷售是採配額制，每次採購都必須要500噸。

整體來說，現今汽車產業的景氣慘澹是史無前例，2006年發生卡債風暴之後，銀行開始緊縮貸款，消費能力與消費意願都大受影響，導致2006年的汽車銷售出現衰退。2007年初，消費意願尚未恢復之際，又出現力霸事件，使得銀行對消費性貸款，仍舊採取緊縮政策，除此之外，利率調升也造成貸款購車的成本增加，消費者的購車意願與消費能力明顯減弱，汽車業者預估今年的銷售量還將下探26萬～28萬臺。

因應汽車產業的發展現況，IT方面更加需要強化每個環節的控管，而其中所涵蓋的範疇，除了供應鏈之間的作業流程簡化之外，其他包括物料需求、生產製造以及庫存的分析與管理等，都是汽車業者持續強化的重要應用。以周為單位，隨時調整物料與生產排程規畫

成衣紡織常被視為夕陽產業，然而事實並非如此。相較於高科技製造業，成衣紡織為了降低生產成本，早在多年以前，就已經把生產據點轉移到東南亞或其他國家；為了擴張市場版圖，成衣紡織業者布局全球的足跡，至今也有一段歷史。

在資訊系統的建置上，為了因應自有品牌或代工業務的生產製造需求，成衣紡織業者也相繼導入ERP系統。不過，由於成衣紡織的產業特性，不同於一般的生產製造，因此ERP系統導入的過程中，客製化的比例都很高。

以臺灣華歌爾來說，雖然都是以生產內衣為主，不過，成衣紡織的特性依舊顯著，例如：同樣一款內衣的訂單，就會因為顏色以及尺寸大小的不同，使得訂單更加複雜，因而在一般的ERP系統無法因應的情況下，往往必須客製化。

臺灣華歌爾資訊管理部協理黃建麟表示，一般製造業者的訂單，每一筆訂單就只有數量之別，然而，成衣紡織卻有顏色以及尺寸大小的不同，為了因應這樣的產業特性， ERP系統中的訂單管理就必須進一步客製，才能在同一筆訂單之下，顯示這筆訂單的總量，以及相對應的顏色、罩杯、尺寸大小的數量。一般的ERP系統，無法因應成衣紡織的需求。

目前臺灣華歌爾旗下10多個內衣品牌，平均每年生產量達到1,000萬件，雖然都是採取計畫性生產的模式，不過，為了因應短期的訂單調整，臺灣華歌爾平均每周還是會重新檢視物料與生產排程。黃建麟表示，目前臺灣的生產線，除了因應臺灣華歌爾的需求之外，還必須承載香港、新加坡以及日本市場的需求。

一般的情況下，臺灣華歌爾的生產規畫，通常是在1年前就開始企畫，因為是屬於計畫性生產的型態，因此，商品上市一年前，就要開始進行相關規畫，最晚必須在商品上市前1個月開始生產，黃建麟指出：「計畫性生產的型態，必須同時兼顧長期計畫與短期調整的能力，以臺灣華歌爾的運作來說，每周至少要做一次MRP材料分析，才能因應每個月實際的生產需求。」臺灣華歌爾為了充分掌握營運脈動，預計2008年還將導入商業智慧，同時並針對生產與銷售的各個控制點加以檢視。

對於臺灣華歌爾來說，最大的挑戰卻是供應鏈管理。黃建麟表示，目前臺灣華歌爾的上游廠商，大約200家左右，其中大約有一半是來自臺灣，另一半的上游廠商則分布在全球各國。然而，臺灣華歌爾對上游廠商的採購，卻無法透過SCM平臺完成，主要是因為供應商與臺灣華歌爾的資訊系統發展有一段落差，而臺灣華歌爾的採購量，還沒有辦法對供應商形成強勢的影響力，因此，現階段的做法只能透過臺灣華歌爾的採購人員，把採購的物料資訊輸入到物料分析系統。

臺灣華歌爾電腦作業系統關聯示意圖

臺灣華歌爾旗下10多個內衣品牌，平均每年生產量達到1,000萬件，雖然都是採取計畫性生產的模式，不過，為了因應短期的訂單調整，臺灣華歌爾平均每周還是會重新檢視物料與生產排程。目前臺灣的生產線，除了因應臺灣華歌爾的需求，還要承載香港、新加坡以及日本市場的需求。 資料來源：臺灣華歌爾，2008年6月

相較於臺灣華歌爾的現況，聚陽實業則是另一種型態的成衣紡織業者。目前聚陽實業的營運模式，是以接單後生產的代工業務為主。聚陽旗下的生產據點，則同時橫跨菲律賓、印尼、柬埔寨、斯里蘭卡、中國以及越南等。

聚陽實業資訊部協理張景全指出，聚陽的客戶包括Wal-Mart、GAP以及Carter’s等知名品牌，由於每一筆訂單的數量都相當可觀，為了進行最佳化的生產規畫，聚陽統籌由臺北總公司接單，然後再依據不同產區所專精的生產項目，把大訂單分拆到不同產區生產。

張景全表示，消費習慣逐漸趨向喜新厭舊與追求流行變化，使得成衣紡織的產品生命周期越來越短，為了因應市場需求，相關產品從企畫到研發設計，以致於生產製造的作業流程都必須跟著調整。以生產製造端來說，庫存備料的控管也非常重要。

目前聚陽實業的成本估算方式，是以料、工、費作為基礎，其中，成本變化最大的就是物料，因此，聚陽還會依據訂單結構來分析成本的合理性，而若一旦出現異常，系統就會出現預警。張景全表示，聚陽實業為了不斷改善成本，目前包括接單、製造以及採購等過程，都透過商業智慧系統進行成本異常的分析與控管。

事實上，對於成衣紡織業者來說，由於同質產品的重疊性高，使得成衣紡織的市場競爭加劇，平均接單價格也不斷下探。這樣的情況下，如何有效控制生產成本，並且擴充產能，將是能否脫穎而出的關鍵。

此外，消費者喜新厭舊的消費習慣，也讓品牌服飾零售商採取少量多樣，縮短上架期間的營運模式，更打破以往傳統服飾品牌依照季節推出新款的運作方式，而成衣紡織整體的供應鏈，從企畫到成品上市的作業時間，也從過去的46周縮短到9周，相關業者所面臨的挑戰與日遽增。

不過，中央大學管理學院教授范錚強，對於臺灣成衣紡織的發展深具信心，他甚至認為成衣紡織跨國、跨廠區運作的複雜度，甚至遠高於電子製造業。范錚強表示，成衣紡織因為是勞力密集的產業，因此一直在追求最低成本的生產，為了達到這個目的，只是導入ERP是不夠的，還必須同時考量各國的人力成本以及生產品質，甚至稅制以及運輸時間等，然後找出一個最佳化的生產組合。

范錚強表示，要做到這樣靈活的跨國運作，並不是一件容易的事情。以ERP系統建置來說，目前只有少數成衣紡織業者，已經把ERP系統集中到單一平臺上，大部分成衣紡織業者的ERP系統，還停留在早期各國營運據點獨立運作，系統也各自獨立維護的情況。長遠來說，成衣紡織的ERP應該走向集中，才會具有競爭力，甚至可以不做製造，只要確保交貨的品質符合客戶需求。把ERP應用延伸到土地開發階段的成本試算

鋼筋、水泥都在漲的情況下，對於建設業者來說，工程越龐大，施工時間越久，成本的變數就越大。為了隨時且精準的掌控各項成本，近來包括遠雄建設以及國泰建設等，都相繼決定導入ERP系統。

以國泰建設來說，ERP系統的應用範疇，甚至會延伸到土地開發階段的成本試算。除此之外，磁磚供應商冠軍建材為了擴展海外市場，目前也正在導入ERP系統。

國泰建設資訊組副理魏早禾指出，近來土地取得越來越難，臺北市的土地釋出情況，更是呈現供不應求的態勢，以致於相關的土地開發競標價格，不斷創下歷年新高記錄，然而，取得土地之後，接下來的建設成本等，都必須經過嚴密的試算，最後才有可能獲利。

一般來說，在建築工程的成本結構中，營建材料所占的比重高達6成以上，主要是因為各項建物的興建過程，都需要大量的鋼筋、預拌混凝土、砂石、水泥等主要建材；其次才是人力支出，目前建築工程的施工，仍舊需要仰賴大量的人力，而相關的支出大約占居整體支出的1成。

魏早禾表示，由於建築工程在興建期間，往往需要投入大筆資金購買建築材料及支付建築工人的薪資等，因此財務負擔會比較大。而且隨著施工期越長，資金周轉率就會相對變低，大多數建設公司都需要融資才能因應。以國泰建設來說，就希望導入ERP系統，來達到整體的成本精算與控管。

不過，現有的ERP套裝軟體，都沒有辦法因應建設公司的土地開發需求。魏早禾指出，土地開發階段的需求，包括買地、競標、試算、建設成本等整體的分析。除此之外，建案一旦開始銷售，原定價格的獲利空間，是否已經被不斷飆漲的建材等侵蝕，國泰建設都希望可以透過ERP系統因應相關的成本分析。

至於磁磚供應商冠軍建材，則是為了擴大海外市場版圖，因此決定汰換ERP系統。冠軍建材資訊中心資訊長郭啟瑞表示，原本的ERP系統因為是主從架構，使得各營運據點的訂單、銷售、生管以及財務等資料都散落在各個獨立的應用系統中，而且沒有辦法及時因應高階主管所需要的生產、銷售與財務分析報表等。

目前正在導入的ERP系統，除了涵蓋基本的財務會計以及採購庫存、業務銷售之外，生產製造也是相當重要的一環。以生產管理來說，就會因為磁、石、陶等原物料材質屬性不同，在生產過程中的含水率要求也會不同，而冠軍建材為了快速因應市場需求，也必須根據設計圖面、顏色、尺寸、規格、質材及含水率等，建立物料管理的機制。

相較於原本的ERP系統，郭啟瑞認為，冠軍建材目前所導入ERP，更著重生產製造的面向。