ITIL導入先驅：宏碁eDC用ITIL改善異動管理

宏碁鉅額投資的電子化資訊管理中心（eDC），業務擴及異地備援、資訊安全、機房租賃與委外服務，2001年正式邁入營運階段之後，一連串「痛苦的」營運事件也跟著啟動。宏碁電子化服務事業群副總經理張善政回憶當初的情況，依舊不由自主的皺起了眉頭，他表示，那個時候的eDC，常常因為防火牆設定的異動，造成網路服務中斷。

究其原因，一方面是因為eDC欠缺周詳的異動規畫，另一方面則是因為防火牆本身的功能，也有穩定性不足的問題。張善政說，因為異動所造成的網路服務中斷，儼然成為eDC營運的一大困擾，但是要解決這個問題，每個工程師的想法都不一樣，使得eDC的防火牆問題改善莫衷一是。

而在尋求解決的過程中，宏碁eDC開始接觸到ITIL，這才發現，原來防火牆設定異動所造成的問題，其實從ITIL的角度來看，就是因為「異動管理」與「可用度管理」沒有做好。張善政表示，在ITIL的規範下，異動管理與可用性管理都是相當基本的，宏碁eDC如果早一點具備ITIL的觀念，應該可以大幅降低因為防火牆異動所造成的問題。

在這樣的情況下，宏碁eDC開始實施異動管理與可用度管理，但是在此之前，宏碁eDC花費了將近一年的時間來摸索ITIL，張善政表示，2001年要在臺灣取得ITIL相關的資訊相當不容易，放眼整個亞太地區甚至連教育訓練的機會都很少，宏碁eDC一路走來，可以說是完全從黑暗中摸索出來的經驗。

因為如此，宏碁eDC雖然一開始就決定遵循ITIL，但是礙於著重當下問題的解決，以致於忽略了整體作業流程的標準化與制度化，張善政表示，目前宏碁eDC不僅已經認知到流程的必要性，同時也要求所有的流程都要有完整定義，並且徹底落實執行。

以事件管理的作業流程來看，宏碁eDC經過兩三年來的持續修訂後，事件管理的作業流程（如圖）已經100%適用，換句話說，在業務型態沒有變更的情況下，宏碁eDC的事件管理流程，已經可以根據不同企業客戶的合約關係，進行不同作業流程的事件管理。

張善政進一步解釋，同樣的事件發生，不同的客戶往往會有不同的處理要求，例如，事件發生的當下，有的客戶要求通報，有的客戶要求不要通報；通報之後，有的客戶允許宏碁eDC來處理，有的客戶則希望自己處理等等，而每一個差異就代表著一種作業流程，要如何把這些因素通通考量進來，需要相當的時間與實務經驗，然後才能根據資料庫的數據變化，調整出更適當的作業流程。

目前宏碁eDC的事件管理與問題管理作業流程已經相當成熟。整體來說，宏碁eDC雖然是在異動管理與可用度管理的初始需求下導入ITIL，但是在落實的過程中，宏碁eDC是從事件管理開始做起，然後再逐步延伸到問題管理、異動管理、組態管理、上線管理等，其中又以異動管理的難度最高。

對此，宏碁eDC成立了「異動批准委員會」，張善政說，這個常態性的跨部門組織，每周都會進行一次ITIL服務改善會議，其中包括異動申請管理機制的建立等，目前宏碁eDC的每一個變更動作，都必須經過相關單位的上級主管審核，而不是取決於工程師自己的判斷，然後在不自覺或毫無預警的情況下，影響了整體的IT服務營運。

一般來說，當一個事件發生的時候，通常是由一線工程師按照標準的作業程序來處理，而當事件不斷重複發生的時候，就會被升級成問題管理，進而由二線工程師接手處理，如果解決這個問題，需要透過系統變更來完成，就會被歸屬到異動管理的範疇，然後擴及到組態管理與上線管理，在這樣的前提下，每一個變更正式生效以前，都需要經過相關單位的主管核可，然後進行測試、公告等相關的上線管理作業，過程中所涵蓋的問題管理、異動管理、組態管理、上線管理，其實都是環環相扣的一連貫作業流程。

以宏碁eDC的工作量來說，一線工程師對事件的監控與處理占了很大一部分，如果可以縮減一線工程師的工作量，將能大幅提升營運效率，張善政說，2004年10月eDC的一線工程師，總共處理了4,300個事件障礙，平均每10.38分鐘就出現一個事件，但是隨著事件管理做得越來越好，2005年上半的單月事件量，已經下降到2,070件，一線工程師的工作負荷則降低了32%，相當於三分之一的人力。

這樣的轉變，並非一蹴可幾，張善政表示，ITIL雖然同時涵蓋了「Service Support」以及「Service Delivery」兩大塊，但是宏碁eDC的導入比較偏重在Service Support；至於Service Delivery則著重服務等級管理（SLM），同時並以此作為遞交服務與收取費用的依據，其他的管理面向則是因為現有機制已經能夠因應需求，因此不需要急著重複導入。

張善政表示，在沒有導入SLM以前，宏碁eDC與客戶之間的合約內容，並沒有把防火牆等供應端的服務品質考量進來，因此，很容易發生服務品質與合約內容不協調的問題，因此當事件發生的時候，即便問題不是源自宏碁eDC本身，而是來自供應端的問題，但是對於客戶來說，就是宏碁eDC的服務品質不佳；為了改善這樣的問題，宏碁eDC導入了SLM，也就是說，宏碁eDC與客戶的合約內容，必須以宏碁eDC與供應端的合約作為基礎，才能達到服務品質與合約的一致性。

綜觀宏碁eDC的ITIL導入，張善政認為，最大的投資是有形與無形的人力，其次才是軟硬體平臺工具，其中，有形的人力投入包括流程設計、軟體開發、系統整合等，無形的人力則是跨部門溝通、流程檢討等相關的參與人力，宏碁eDC導入ITIL以來，有形的人力投入成本已經達到2000萬元以上，而ITIL的導入工作還在持續進行中。