衝刺計畫會議下半場，分解出衝刺任務

在Scrum專案衝刺期的第一天下午，通常也是衝刺計畫會議的下半場。上半場從產品待辦清單挑出這個衝刺期間必須交付的待辦項目，而下半場則是要針對每一個衝刺待辦項目，分解出相關的「任務」（task）

其實，產品負責人可以不參加衝刺計畫會議的下半場。因為，下半場的重點在分解出衝刺任務，這是團隊的工作。不過，由於我們剛開始進行衝刺，所以還是建議產品負責人參與下半場的衝刺計畫會議，這樣比較能夠與團隊有更多的互動，同時也能夠因此培養出更佳的互動模式。

在衝刺計畫會議的時間分配上，上半場和下半場都別超過4小時。也就是說，上半場和下半場合起來，最多只能用掉8小時，相當於一整天的時間，好好把握時間。

繪製燃盡圖
在Scrum敏捷開發中，一共有三項重要的產出，到目前為止，我們已經認識了，產品待辦清單和衝刺待辦清單，這兩項重要的產出。此處，我們要來認識最後一項重要產出：「燃盡圖」（Burndown Chart）。

簡單來說，我們可以繪製燃盡圖，來呈現一個時間區段中，剩餘的工作量。所以，有些文章或書籍中，也將「Burndown Chart」中譯為「剩餘工作圖」或者是「剩餘時間圖」，原因正是如此。

圖1 燃盡圖

請您看到圖1，這是燃盡圖的基本款。橫向的X軸擺放時間，可以標示天數，像是第1天、第2天…，也可以標示實際的日期，像是9/7、9/8之類的。至於，直向的Y軸擺放工作量，可以標示相對值，像是10使用案例點、20使用案例點，或者標示實際的工時，像是10小時、20小時之類的。在曲線上頭，一般也會標示兩條曲線，一條是理想值，另一條則是實際值。

不過，在繪製燃盡圖之前，我們得先知道團隊成員的工作量，這樣才能決定燃盡圖的Y軸。比方說，在我們的基金系統範例中，專案的成員有一共有六人，其中包含了一位Scrum教練、一位產品負責人、以及四位團隊成員，條列如下：

● Scrum教練：辛西亞（Cynthia）。

● 產品負責人：約翰（John）。

● 系統分析師：卡爾（Karl），兼做系統設計工作。

● 程式設計師：克萊兒（Clair），全職。麥克（Michael），兼職。因為麥克同時參與另一個專案，所以他只能撥出一部分的時間來支援這個專案。

● 系統工程師：彼得（Peter），支援軟硬體安裝的工作。
至於，各個團隊成員可以支援的工作時數，如表1所示。



由表1的工時加總起來，這個團隊一周應該可以提供120小時的工時。為期2周的衝刺期間，然後還需要掐頭去尾，刪去2天的時間。所以，團隊最高可以提供192小時的工時。

但是，192小時是理想值，實際上，人不會整整8小時都可以全心全意工作。所以，我們再度使用80/20法則，打個8折，然後四捨五入到154小時，先繪製出衝刺1燃盡圖的理想曲線，就如圖2所示。

圖2 燃盡圖的理想曲線[衝刺1]

分解出衝刺任務
接下來，團隊成員會針對每一個待辦項目，分解出它們的衝刺任務。比較令人困擾的是，到底一件任務的顆粒度怎樣比較適當呢？
在Scrum敏捷開發中，通常採用工時來評估任務的顆粒度，建議每一件任務維持在4～16小時的工時範圍。而且，如果一項衝刺任務執行工時高於12小時的話，可以考慮將它分解成顆粒度更小一點的任務。

最後，我們再來看看「Scrum聯盟」（Scrum Alliance）對於衝刺任務的定義。這段英文定義參考自Scrum聯盟的網站，如表2所示。

最後，請您看到表3、表4、表5、表6、表7和表8的衝刺任務表，這是團隊成員集體討論出來的任務分解結果。




決定衝刺待辦清單
在團隊分解出任務，並且重新估算出更貼切實際的工時之後，我們將工時的統計結果計算出來，發現預估工時高於可用工時，如表9所示。



經過討論和協調之後，產品負責人和團隊達成協議，將序號1的申購單筆基金拆成兩個部份，分別為：任務1～3，以及後續的任務4～6，如表10所示。然後，任務1～3會在衝刺1做完，但是任務4～6會留待衝刺2才做。



接著，請看到表11，這是最後討論出來的衝刺1的待辦清單。因為這是團隊的第一個衝刺，所以產品負責人同意降低一些工時。同時，我們也調整了燃盡圖的理想曲線，如圖3所示。

圖3 燃盡圖[衝刺1]

此外，因為我們將序號1的申購單筆基金分成兩個部份，所以在整體的產品待辦清單中，也做了同步的更新，如表12所示。