方向正確就成功了一半

德國人有一句諺語：「如果根本走錯路，跑步又有何用？」當前我們遇到的大多就是這種狀況，雖然很努力，但是走錯了路。我認識很多朋友，他們很努力把產品做好，拿到國際展覽會上找客戶，但是卻因為價格因素拿不到訂單，或者因為外型因素客戶最後不要了。也有一些朋友，一開始做的東西太新，也沒有行銷能力，資金可能也不足，到後來也就掛了。

一個公司的大方向很重要，對於小公司來說，公司的方向取決於產品的競爭力；對於大公司來說，公司的方向則取決於核心競爭力。
制訂方向最大的困難，在於我們沒有「原點」。最常聽到的說法是，我們從現在的狀況要到達未來某一個狀況。例如現在營收1,000萬，明年營收要2,000萬，這只能算目標，不能算是方向。方向正確了，營收自然會提高，所以營收只是結果，不是原因。要能知道公司、一個小部門，甚至一個小團體未來要往哪裡走，首先要知道自己的核心競爭力是什麼。

「那還不簡單，」我的一個學長說：「我們團隊的核心競爭力就是研發能力很強！什麼都能做！」其實能力強是很好，但是什麼都能做就比較糟糕，因為這就表示團隊沒有最強的技術，面面俱到並沒有辦法在競爭中脫穎而出。從競爭的角度看，我們談的核心競爭力，指的是比之於產業中其他競爭業者，我們特別的能力在哪裡？或者我們是否擁有別人無法取代的資源？這個特別的能力與資源有辦法變成現金嗎？因為如果我們身在產業中，卻缺乏能夠排上前幾名的特定核心競爭力，那麼在長遠的競爭中就會逐漸被邊緣化，不管我們怎麼制訂方向、檢討策略，到後來也還是要面臨「跑步又有何用？」的窘境。

先定義出核心競爭力與核心資源，從這裡出發來思考方向，就比較能明確地知道該做什麼以及不該做什麼。我有個學長，他把公司的核心競爭力定義在「擁有優質的國際通路」，也就是說客人都很不錯，於是他將公司所有政策制定在支持這些客人，客人也因為他的服務周到，案子都會丟到這邊來做，雖然公司的研發不特別，但也做得有聲有色。反之，有個朋友把公司的核心競爭力定義在研發能力，他們不停地研發新東西，可是卻沒有注意到新產品不容易銷售，於是資金消耗過快，只能面臨裁員的命運。所以，當我們在思考方向的時候，並不應該只研發產品，而應該特別重視怎樣賣。提高銷售能力的比重，能達成正確方向的機率也會增加。

不過基本上，一開始制定的方向可能都不是正確的，因為那個時候資訊不夠充分，等到團隊開始執行之後，有了前線資料，就需要考慮是否進行修正。有很多經營者都提到，所謂的方向，難免跟溜冰一樣，雖然看起來是直線前進，但實際上溜冰者是以鋸齒狀的方式來溜的，這些鋸齒狀就是修正方向的痕跡。修正難免耗費資源，也讓內部同仁對於決策的品質感到質疑，因此這都需要好好的規畫，因為前線的情報不一定是對的，貿然的修正只會演變成「主帥無能，累死三軍」的局面。有經驗的經營者會提出「投石問路」的作法，在形成正確的決策之前，先做一些產品，試試看客戶的反應與需求，等到資訊蒐集完整之後，再來決定是否大舉投入，還是再進行第二次的「投石問路」。

影響方向的另一個因素，是大環境的問題。即使我們具備所有能力，但是大環境不行，時機點未到，即使方向正確，仍然會遭遇到危機。方向正確時，已經成功了一半，但是外在因素與我們的因應措施，則是另外一半。雖然經營者可以抗辯，外在因素是不可抗力的，不過「山雨欲來風滿樓」，老經驗的水手，看天就應該知道何時刮風何時起浪。所以當我們制訂方向時，雖然長遠的戰略不變，但是仍應該把半年、甚至一年內的情勢變化考慮在內，才有辦法趨吉避凶。

由於風險的資訊具有太多不確定性，因此當我們決定方向時，也不能貿然投入所有資源。當年拿破崙滑鐵盧戰役失敗，最主要的原因之一，就是太早把預備隊投入戰場，導致當威靈頓公爵的軍隊出乎意料之外地進入戰場時，拿破崙已經無兵可用了。所謂的預備隊在企業經營裡面簡單講就是現金，不能因為對方向太過樂觀而全部投入。

經理人必須要勇敢，並且經常質疑我們所訂下的方向是否正確。部屬則應該要遵循這個方向努力前進，盡量不要去質疑方向的正確性，因為企業的階級之間有強烈的資訊不對稱，缺乏信任是沒有辦法讓整個團隊順利達成目標的。方向正確與否，都會面臨短中期的黑暗，只是未來長期的獲利與成長，可能會有數倍甚至數十倍的落差。當我們制訂方向時，剩下一件最重要的事情，就是要先弄清楚我們自己的「能力」與「資源」有多少？制訂一個超級大方向會比方向錯誤還糟。方向錯了，還有機會修正，超級大方向卻是一個夢，作夢的人很愛作夢的感覺，很難醒過來。

作者簡介：
吳俊瑩－iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業，身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。