企管大師談IT管理 曹承礎×柯承恩

曹承礎：CIO要成為CEO的商務夥伴 CIO要定位為CEO的商務夥伴，了解商務，說CEO的語言，共同提升公司營運。好的CIO同時也必須具備三種能力：了解Business的能力，領導團隊的技術能力，最後也是最重要的是溝通能力。

柯承恩：CIO要比決策者更了解決策行為 CIO的價值在於提供更多的資訊，協助決策者在企業營運上做出決定。因此，一位優秀的CIO應該比決策者更了解決策行為。這樣才能在企業面臨問題時，運用IT技術成為一個解決方案的提供者，適時的提供各種資訊協助企業解決問題。

曹承礎：CIO要成為CEO的商務夥伴

資訊部門是企業的負擔還是利潤？CIO要如何帶領資訊部門為企業創造優勢？CIO在企業要如何定位？這是很多CIO共同的疑問。熟稔企業高階管理與資訊產業的臺大管理學院副院長曹承礎教授，針對這些問題，提出了許多珍貴的見解。

問：資訊部門發揮功能的關鍵是什麼？

答：兩個角度來看，第一是思考IT對產業或企業是否重要，如果不夠重要，資訊部門不需主導。除非企業對IT依賴沒有那麼重，IT都無法提升業務，否則IT重要性是存在的。第二是老闆怎麼看，這也就是企業文化的態度，老闆若認為資訊部門是被動單位，那CIO想主導一些業務也無力可施。如果老闆認為IT是負擔，就表示他認為資訊部門沒有那麼重要，把資訊部門視為成本，IT分到的獎勵也會很低，對IT人員的士氣打擊是很大。即使IT能夠讓企業順暢運轉，企業老闆也會視為理所當然。可是企業無法順暢運轉，就賺不到錢，所以能說IT不重要嗎？如何發揮資訊部門的功能，CEO的態度是關鍵。

問：將資訊部門視為成本中心，對企業的影響是什麼？
答：臺灣多數企業老闆都將資訊部門視為是成本中心，這是看成是負擔，要鼓勵資訊部門的士氣，就是不要視為成本中心。理想上CEO需要把資訊部門視為是業務營運的單位，如同財務部門、業務部門一般，而不只是被動單位。老闆要怎麼做？第一個是觀念的改變，觀念改變時就會影響公司營收分享的計算。例如個人的薪資、紅利之外，加上公司營收增加時的獎金，連資訊部門也都可以分享。另外企業組織架構也需要調整，資訊部門主管應該是決策中心的成員。因為資訊部門很容易忙不過來，如果老闆認為IT是成本中心，老闆就不願意提高成本增加IT人力和資源，但需求會越來越多，資訊部門主管就會形成自我保護的心態，不願意做更多事情，形成惡性循環，反而對企業營運不利。

問：不是成本中心，那麼資訊部門會是利潤中心嗎？
答：也不是。資訊部門的使命是支援企業營運，用最後的營收增加來看資訊部門這樣很危險，因為影響營收的因素太多，IT提升很難用ROI來評估，因為IT對它是間接影響，但不能直接測量IT能夠產生多少營收，這會讓資訊部門很慘。能夠把營運支援得很順暢，不等於可以出來賺錢。如果資訊部門要把Know how拿出去販賣的時，它就已經不是資訊部門了。因為你要有自己的業務、行銷等，那這樣你還是資訊部門嗎？如果要把資訊部門看成是利潤中心，就要看成是一個事業單位，完整的事業單位，不然只是兒戲而已，只賣一套兩套那就是兒戲，不是利潤中心。如果期待資訊部門走向利潤中心，要視為完整的商業單位，就要分出來成為一個獨立的公司。一個軟體公司的完整結構，要有完整的產品，完整的團隊，估算市場大小，企業願景等等，不是不能走，但這不是簡單的路，尤其台灣軟體事業難度更高，我不建議這樣做。

問：那麼資訊部門應該扮演什麼角色呢？
答：IT部門待在公司裡面不是不好，因為它能幫公司營運的很好，營運順暢就很重要。所以，我建議不能視為成本中心，也不見得是利益生產的單位，應該是一個利潤分享（Profit sharing）的單位。每一個部門都有一個計價方式，例如業務是除了部分是業務獎金外，其他營收是分享給其他單位的，資訊部門也可以分享到，但很多公司對這個認知還不夠。利潤共享的意思是，公司營收應該由大家共享，包括資訊部門，分的比例看公司，但是資訊部門不能只視為成本負擔，而是共同創造營收的單位。

問：資訊部門得到重視就夠了嗎？CIO能發揮的關鍵是什麼？
答：不盡然。正視資訊部門，還不夠讓IT幫企業走的更前面。第二個關鍵是CIO能不能講老闆的語言。CIO要去告訴老闆說IT能做什麼？而且要用老闆的語言告訴老闆，IT可以帶你走到哪裡去。CIO的問題是他能不能了解老闆的語言是什麼？老闆追求的是Business objective，如果IT主管不懂Business，就不會講老闆的語言，就會和老闆追求的不一樣。很難苛求老闆懂得IT的語言，所以CIO必須懂得老闆的語言，用老闆的術語去和老闆溝通。CIO理解CEO的語言，就能清楚企業的營運目標是什麼，他對每一個部門都會有影響，就能夠幫助CEO了解，IT怎麼樣達到營運目標，甚至用IT提升營運目標。

問：CIO要如何學會CEO的語言與CEO溝通？
答：CIO怎麼去了解CEO的語言？不論管理知識以及Business Domain的專業知識都要增加，而不是技術知識。CIO要懂的Business是企業核心的Business。依企業型態不同，CIO需要的能力也會不同，但對大多數企業來說，Sales是很重要的部門，如果CIO聽得懂Sales的語言，就會知道Sales追求的目標，又如有些企業是透過財務運作增加營收，那麼財務就很重要。CIO很容易熟悉業務運作的流程，但只熟悉企業業務流程還不夠，從IT角度來看，流程知識當然很重要，但是流程不見得等同營收的增加，除非流程能夠直接影響收入，流程才會很重要。如果CIO都只待在資訊部門，會對其他業務比較不了解，CIO要跨進去Business裡面。

若CIO能夠參與決策會議，不一定要具備決策權，只要能參與決策會議，就能夠了解營運目標，了解其他部門的想法，有助於CIO了解企業，這是一個做法。另外，EMBA存在的價值就是讓CIO和CEO坐在一起，可以和CEO對談，了解CEO講什麼，關心什麼了解什麼。CIO要能學會老闆的語言不是年資的問題，要看人活不活，看CIO在企業中的業務歷練夠不夠。

問：CIO的時間多半耗費在支援各種需求，要如何提升？
答：CIO要花很多時間在處理需求問題，因為CIO不能期待高階主管告訴你需求是什麼，不能期待高階主管都了解IT，可以說出在Business上的IT需求什麼？CIO要將高階主管商業上的需求轉化成對IT的需求。如果CIO能夠針對營運目標提出資源的需求，老闆能認同CIO不是成本，了解CIO的要求而同意，那這就能形成正面的循環，但臺灣多半做不到。如果老闆會擔心CIO聽不懂營運目的是什麼，對CIO提出的需求就會擔心，會遲疑投入的效益。從學理上，每個部門對營運目標的需求，資訊部門都能夠滿足，並且掌握資訊部門對各部門與營運目標間的關係，那就很完美。實際上不可能，所以CIO要先了解企業核心業務是什麼，掌握核心部門的目標與最中企業整體營運目標的關係架構，優先對核心部門產生正面的幫助，這就是CIO對企業有了解。

CIO不能關起門來自己做，要穿梭上層主管，也要到各部門去了解他們的想法。一個做法是，資訊部門可以把人派到不同部門中支援，透過這些窗口慢慢交流，CIO就能比較能夠了解各部門的業務。理想上CIO跟不同部門交流，進入高階管理階層，最後成為CEO的重要夥伴。CIO不需要當CEO，而要認為是CEO的商業夥伴，是能夠幫助企業往更高去成長，不要定位自己只是支援。

問：好的CIO要具備哪些能力？
答：用業界360度的評估方式來看稱職的CIO具備什麼特質，可以從老闆、同儕、屬下和客戶的角度分別檢視。CIO與老闆的關係是，他必須懂得老闆的語言，能夠得到老闆的承諾（Commitment），才能夠得到資源，才能幫助老闆去思考，促使老闆更上一層樓。對所屬的執行團隊，能夠取得部屬的信服，必須具備相當的技術能力，但因為IT特質是變化快，CIO不需要動手做，只要了解IT相關的邏輯就足夠帶得動IT人。參加決策會議要帶上商業的帽子，但是回到資訊單位要換回IT的帽子才能服人，但不是100%都是IT，也需能告訴部屬如何從商業角度來思考。CIO需要是多面人，能夠切換IT和商業的角色。此外，因為IT要支援每一個部門，CIO須建立起其他部門主管的信用，不是鄉愿的什麼需求都接受，也不是遲遲不處理或最後無疾而終，能不能做，要不要做，為什麼達不到，受到什麼外部因素的影響等等，依據企業營運目標，整體優先順序來說服其他部門主管。最後是要幫助公司贏取外部客戶的支持。所以，從這幾個角度來看，CIO必須具備三種能力，第一種要有了解Business的能力，才能取得老闆和同僚的承諾和信任。第二要有技術能力，才能贏取執行團隊的服從，最後也是最重要的是溝通能力，例如協調、傾聽等，這是所有能力的基礎。採訪整理⊙王宏仁

曹承礎－IT管理與專案管理大師
國立臺灣大學管理學院副院長／IT管理與專案管理大師

美國伊利諾大學電腦科學博士。曾任職美國噴射機推進實驗室，也曾擔任臺灣大學EMBA執行長與English MBA總召集人，原任台灣大學資訊管理系系主任兼研究所所長，2005年升任臺灣大學管理學院副院長。柯承恩：CIO要比決策者更了解決策行為

CIO到底應該在企業內扮演什麼樣的角色？提供什麼樣的價值與貢獻？這是很多CIO共同的疑問。而在企業治理上頗有專精的臺大會計系教授柯承恩，針對這些問題，提出了許多珍貴的見解。

問：你認為CIO在企業中的定位該如何？

答：CIO應該是一個解決方案的提供者。傳統上IT部門，包括CIO，他被認為是一個系統架構的建置者，總是別人說什麼，IT部門就去做。所以他的角色變成IT技術的提供者，比較被動的回應決策者的需求，定位就單純的是技術人員。

技術固然重要，但是這也使得IT部門對商業內容與決策者決策過程的理解不足。不過當越來越多企業資訊都必須透過IT處理的時候，CIO在企業中扮演的角色，就應該可以做更多的事情，CIO自己也會想要成為一個技術的設計者，成為一個比CEO更了解他決策行為的人。要做到這一點，必然的CIO就必須擴大他的角色，了解每個決策者每天面對的問題是什麼？決策者對問題的看法、分析的方式，他解決問題需要的資訊是什麼？了解這些問題就成了很重要的事情。

為了做到這點，CIO就必須去觀察，如果決策者需要2種資料，有經過觀察的CIO，可能可以提供5～6種資料，這樣才能在企業面臨問題時，運用IT技術成為一個解決方案的提供者，適時的提供各種資訊協助企業解決問題，而不單單只是扮演一個技術支援的部門。

問：CIO該如何替企業提供創新的方向，或建議業務流程的改變？
答：首先一定要夠了解企業運作的狀況。IT是技術，而企業需要的是由技術產生的資訊。當CIO提供的資訊或協助，永遠沒有超過決策者告訴你的，那你永遠注定是被動的角色。固然決策者可能沒有完全告訴你他的需求與面臨的問題，可能也沒有辦法或不了解IT能夠提供的協助，但是CIO需要觀察，必須替決策者設想他到底遇到什麼問題，盡可能的提供更多的資訊或協助，決策者自然會覺得CIO的工作很有價值，相對的CIO也能夠逐漸突破原有傳統角色的限制。

所以CIO的態度必須是很積極的，因為IT部門能夠接收到很多不同的資訊，CIO應該是努力的將資訊整合加工。當CIO沒有這麼做的時候，你就沒有辦法告訴別的部門，你能夠提供什麼比原本使用者需求更多的資訊，CIO的價值自然就無法突顯。CIO會問，要怎麼樣去了解企業的運作？最重要的就是觀察與學習，所以我覺得CIO若有過企業內其他業務相關的經驗，是很有幫助的。此外CIO也應該學習人是怎麼做決策的，了解決策者面臨的問題、決策的本質。因為每個人一定都有自己固有的成見，但是當他擁有夠多的資訊時，就有能力改變他原有的成見，所以當CIO可以提供決策者更多的資訊時，企業的決策者就能由不同的角度看待每個問題，做出正確的決定。

舉例來說，CIO就應該觀察決策者面臨同一個問題的頻率，是每天？每周？還是每半年？並且了解決策者需要的資訊是什麼，這些都應該是CIO要去想的，不能永遠都等著人家告訴你，他需要什麼。

當CIO能夠做到決策者沒有告訴你他需要什麼資訊，還能夠正確的提供充分的資訊時，這也就代表CIO開始在往企業商業業務的知識面擴張，這樣才能擴大自己的知識與經驗。所以要成為一個好的CIO，學習的範圍必須超過IT，才能講出決策者聽得懂的話，並且在企業中扮演好一個利用IT的技術，根基於資料，提供決策者資訊的角色。好的資訊提供者，甚至要比決策的人更了解決策者的決策行為。

問：所以這是否代表，CIO應該是企業決策中心裡的一員，才能扮演好自己的角色？
答：這是當然。比如說一家公司要購買產品的原料，CIO要是不在決策中心裡，就沒有辦法即時決策者相關的資訊，例如原料價格的波動、未來可能的走勢等。現在很多臺灣企業的資訊部門主管都還未進入決策中心，其實很重要的一點是CEO也不知道該怎麼運用這些資訊部門主管，因為CIO沒有告訴他們自己能夠做的更多，CEO自然還是把這些人當作技術人員。所以這一方面是CIO自己對角色的定位，當CIO想要企業將他視為一個重要的角色，自己的知識就必須超過IT，這是必須由CIO自己發動的，也因此CIO的學習態度要很積極。

CIO在企業中扮演角色的重要與否，其實是由自己決定的，這包括CIO能夠透過IT技術提供的資訊精細度、對別的業務部門所能做出的貢獻。所以CIO不可避免的必需要學習管理，自己也要對於企業的管理和組織架構運作有所興趣，沒有這些要素，很難擺脫傳統看法下純技術人員的角色。

問：那麼IT部門在企業中該怎麼定位自己的角色？
答：有的企業在IT部門有剩餘產能的時候，開始想辦法將資訊部門變為利潤中心，提供外部客戶服務。但是這是很不容易的，因為在這樣的狀況下，母公司的服務一定是第一優先的。除非這個IT部門所提供的IT服務，是相同產業內同質性較高的，例如醫院資訊系統，但是像這樣由企業的IT部門開始對外提供服務，還必須考慮到後續替外部客戶維護等各種問題，到底划不划算其實很難說。我認為這是比較難做到的，這也是為什麼有這麼多專業的軟體公司存在的原因，因為剩餘產能的根基是在已經能夠提供企業內部完整的IT服務，這會影響提供外部客戶時的資源分配與優先順序。除非企業能夠把這個利潤中心視作市場上獨立的公司，否則在我看來這還是有一些瓶頸存在。

其實每一個企業都有支援部門、有前線的部門，所以IT部門即便是在企業內扮演支援的角色，也不見得其角色就不重要。最重要的還是IT部門能夠提供多少對內部顧客的支援，如果IT部門只是把自己關起來，每天只試圖解決內部顧客提出的需求，而沒有進一步的去提升服務的品質，自然CEO就會認為這樣的支援部門很花費成本。

所以IT部門也應該主動的想辦法提升自己的服務品質，盡力的了解顧客的需求，這才有可能讓這些顧客肯定你的價值。其實IT就是一種服務，差別只是內部顧客並不是直接給你錢，而是視IT部門提供服務的優劣，進而在企業內肯定其價值。

問：那麼你認為一個好的CIO應該具備哪些能力？
答：第一個最重要的能力就是溝通。很多CIO在和企業內其他決策者溝通時，沒有辦法說出決策者聽得懂的話，CIO要永遠記得，和你溝通的人，他沒有像你這麼專精於IT，但是他是要做決定的人。你必須以他們能懂語言與他們溝通，但是大多數的IT人員都沒有去磨練自己溝通的能力。在企業中，一個懂得技術的人員，其實很重要的責任就是要以其他人聽得懂的話解釋給他們聽。

再者就是要了解企業運作的狀況，而要做到這一點其實在CIO日常的工作中就有很多機會，例如當CIO在做系統的設計時，往往可以取得很多貫穿不同部門的資訊，這種時候CIO就應該多問，問使用者為什麼需要這樣的資訊，而不是使用者提出什麼需求就做什麼。在這樣的問答過程中，其實別人就是在告訴整個企業流程的知識，問是很重要的，你都不問，自己的視野不會擴張。而且多問多了解，也能讓CIO逐漸彰顯自己的價值，例如原本使用者提供的需求可能需要5個步驟才能完成一項業務的處理，當CIO透過問問題去進一步了解整個流程的運作狀況，可能可以透過IT技術提供更好的方法，縮短所需處理的步驟，這樣一來別的部門也能了解你的價值。

所以一定要問為什麼，這是很重要的。CIO了解整個流程的運作，才能透過IT將流程壓縮、減短，才會顯現出自己的價值與影響力，否則只是將原本的作業方式變成電子化而已，沒有太大意義。所以其實每次CIO在設計規畫一個新系統時，其實都是一個學習機會，學習商業的機會，當你放過這樣的機會不去問，你的價值就變成只是滿足使用者的需求而已。如果CIO只有技術的價值，技術的價值是會過時的，CIO要做的是將技術的貢獻與商業上的貢獻結合在一起，所以要多去接受商業與溝通的訓練，開放自己學習知識的來源與多元化，對CIO是很重要的。所以我認為CIO要多去了解經營面、管理面，並且好好的打好自己的人際關係，因為一切的學習其實都建基在溝通上，人際關係要夠好，才能夠學習到更多，也才能彰顯自己的價值，獲得CEO與其他決策者的支持，跳脫純粹技術人員的框框。採訪整理⊙劉哲銘

柯承恩－領導與公司治理大師
國立臺灣大學會計系教授／領導與公司治理大師

擁有美國明尼蘇達大學會計學博士、美國南加州大學管理碩士等多個學位，並且擁有美國管理會計師與內部稽核師等資格。曾任國立臺灣大學管理學院院長，現任國立臺灣大學會計系教授、明理文教基金會董事長、總統府政府再造委員會委員、勤業會計基金會董事等多項職位，專精於決策行為與資訊系統、審計市場的經濟行為、資本市場的運作與規範、公司監理制度、創業行為與管理等多個領域。