透過BI掌握市場脈動

銷售數字牽動著生意人最敏感的那一根神經，倘若每3天才能產出一次業績報表，對每個經營者而言無疑是種折磨，因為當一切處於混沌狀態，就存在太多可能性。透過BI系統，企業可獲得更有效率及透明化的資訊。

透過BI掌握市場脈動

運動用品代理商星裕國際透過BI系統，掌握精準的數據，分析經銷及直營店的營運，作為後續行銷活動與產品代理的決策參考。

頂好用BI控管進銷存
頂好超市利用建制BI系統，精確掌握貨物的進出，使BI系統化作企業成本控制戰略的一環，成為降低庫存與提升毛利的武器。

永準改善報表產出速度
永準公司BI系統上線後，資料可馬上取得，營業部門就再也沒有列印出一大疊報表的情況，而BI系統也能協助監測異常現象，讓永準公司控制產品正常銷售。

臺灣菸酒提升決策品質
臺灣菸酒導入BI系統後，可將各營業所的銷售數字即時呈報回來，並且可以線上檢視大類的情況，下鑽之後可以看到各產品的銷售。

成功建置BI的關鍵
破解迷思，將BI威力注入企業
許多企業對BI心動，卻往往裹足不前，總認為BI建置成本昂貴、風險高或不實用，但分析實際導入企業的經驗後，這些迷思均被逐一破解。

慧盟資訊資深經理顏協邦： 「選定特定議題導入BI，是可以節省成本，快速看到成效的方式。」

工具 vs. 人
人才是主導分析與決策方向的主角
倚天劍和屠龍刀握在一般人手上，也只是尋常的兵器。同樣的，BI必須融合企業的知識與智慧，才能展現驚人威力。

分析力量大
重視分析，從舊資料挖出新商機
民進黨透過專業的民調分析，毋需神桌或塔羅牌就可以精準地預測選情，企業若善用BI，同樣也能洞燭機先、克敵致勝。

BI超圖解
從IT架構認識BI系統
BI是資料鍊金的過程，而BI的「鍊金爐」是由一系列軟體工具組合而言，透過圖解引導，我們將直擊BI架構核心。透過BI掌握市場脈動

		星裕國際 導入時間：2006年 建置過程：2個月 導入用途：銷售、庫存、財務分析 解決方案：SAP BW
星裕國際透過BI系統完整監控產品銷售及客戶喜好。

對當紅偶像劇《轉角＊遇到愛》不陌生的人，應該記得男主角羅志祥在一雙純白款的PUMA網球鞋上彩繪了圖案，送給女主角大S當禮物，這是一個典型的置入性行銷的手法，效果到底如何呢？不僅這款鞋子的銷售亮眼，某些營業據點甚至出現斷貨的情況，其他在劇中出現過的鞋子，詢問度也明顯提高。

偶像劇的威力驚人，不過有時候新聞事件也足以撼動業績。前陣子總統女婿趙建銘在家閒著沒事做，不但找專家陪練桌球，還被媒體拍到他特別從國外空運一款高檔球桌，「STIGA」這個品牌經由電視的強力放送，報表上也出現了微幅的波動。

這些內在或外在因素，對銷售所造成的影響，其實運動用品代理商星裕國際透過BI（商業智慧）系統，老早掌握精準的數據，而決策者下一步的作法也已經躍然紙上。

資訊加速，決策也就加速
星裕國際是一家進口PUMA、Spalding（斯伯丁）、STIGA（桌球）、Louisville Slugger（大聯盟專用球棒）、Tretorn（網球產品）、Mueller（護具）、PING（高爾夫球系列）、Etonic（運動鞋）、ecco（運動鞋）、PowerBilt（高爾夫球桿）等知名運動用品的代理商。

正是因為代理的產品線非常廣泛，所以星裕國際不但導入SAP的ERP系統，也採用了SAP的BI系統：BW（Business Information Warehouse），用以分析經銷及直營店的營運，作為後續行銷活動與產品代理的決策參考。

導入BI之後，從IT的角度來看，最直接的感受，是大幅縮短製表的時間，過去人工製作報需要耗費約3天的時間，現在半天即可完成。初期階段仍由資訊部門協助處理，經過一段時間的教育訓練，營運與財務部門漸漸地可以自行設定維度產出分析報表。也就因為資訊提供的效率加快了，企業得以更即時地調整策略。從經營者的角度來看，庫存降低、毛利提高是最明顯的幫助。

3天才看到報表，周年慶還賣什麼？
報表的即時性很重要？3天和半天有差別嗎？星裕國際資訊部經理楊仲豪加重語氣地強調：「即時性非常重要！尤其在過年和周年慶的時候，甚至半天就要看一次報表。」

百貨零售業常說：「一年就賺周年慶這一檔。」過年和周年慶的業績占全年的比重非常高，所以 2至3天才看到報表已經來不及反應。楊仲豪表示：「BI告訴我們現在這個的時間點站什麼位置。」如果報表顯示銷售不如預期，就要立即調整策略，例如該下架不熱賣的產品、採取降價措施，或者搭配其他促銷行動。

錢潮在哪裏，就往哪裏去

星裕國際分析過去3年的銷售狀況，範圍包括使用者的族群、產品的銷售情況、經銷商的版塊變化，甚至其他品牌的業績也是參考依據。他們由既有的數據可以看出PUMA的愛用者一向是年輕族群約17－25歲，但最近卻意外吸引了30歲的熟齡市場。而ecco的使用者呈U型分布，也就是購買者不是買1、2千元的入門商品，就是選擇上萬元的高檔貨，中間價位的產品反而乏人問津。

此外，星裕國際代理的運動品牌中，Mueller的成長最快，PUMA和Spalding的表現則持續亮眼。除了品牌的市場變化，星裕國際還下鑽分析（Drill down）到各品牌的不同系列及尺寸（Size）商品的銷售量狀況，因為這關係到庫存與周轉率。

由於客戶的購買行為其實反應著市場的脈動，因此從POS系統進來的資訊，透露著許多有價值的訊息，從店家的銷售情況，星裕國際可掌握士林、信義等不同商圈生態的差異，區隔出各區商品和通路的屬性，針對不同商圈舖設適合的產品。

透過貢獻度分析，星裕國際針對業績出色的營業據點，訂定更高的銷售目標，並搭配陳列架、廣告及促銷活動等輔助銷售，若達成總部的「使命」，這些經銷店面就可獲得一定程度的回饋。

未來星裕國際規畫將持續強化POS端的分析。因為BI傳遞出來的訊息，更清楚地呈現出市場的水溫變化，楊仲豪表示：「錢在哪裏，就往哪裏去。」

拉大產品線，全面測試市場反應
現階段星裕國際藉由SAP的BI，可以分析過去與現在的資料，使得庫存的控制及毛利的提升方面已有明顯的成效。目前從月份的分析已進化到周的分析，可觀察每星期的變化，甚至在周年慶和過年等非常時期，可以細究到每日、甚至半日的變化。

不過，楊仲豪表示：「微軟的工具就可以做報表，而SAP的強項是規畫。」星裕國際希望未來BI系統可以協助預測未來3至5年的商品與財務變化，與KPI結合，做到更精準的利潤分析。由於運動用品也是屬於追逐流行時尚的商品，因此預測下一個明星商品或流行趨勢並不容易。

星裕國際目前洽談的是今年聖誕節的商品，比市場的腳步提早8個月以上。若是國外商品設計與市場更存在著有1年半到2年的差距。因此目前預測的商品趨勢，必須拉大產品線以測試市場，星裕國際嚐試引進牛仔褲和手錶，即是希望產品線更加多元化，才能更全面地「試水溫」。

不同的思路產出截然不同的報表
目前BI提供的分析與數據，已經足以左右星裕國際行銷推廣的方向，甚至經銷代理的策略。基於偶像劇的驚人魅力，星裕國際發現，不但出現在劇中的產品銷售開出紅盤，整體的品牌形象與銷售均有正面的提升，因此目前公關部贊助的偶像劇，除了《轉角＊遇到愛》還包括《花樣少年少女》和《熱情仲夏》，希望對年輕族群產生致命吸引力。

造就BI神奇威力的關鍵，其實是背後具有產業知識與分析能力的人才，工具與系統本身並無法創造商機。因此，星裕國際後續希望尋求的人才，是具商業分析能力的專家。

事實上，決策的思路已經決定BI分析的方向，所以楊仲豪認為：「分析之前，決策樹要先規畫出來。」例如希望擴充營運，是要開發新的客戶，還是從既有的客戶身上挖出更多的錢？是要以價制量（降低售價），還是以量制價（開發更高品質、高單價的商品）呢？

這些層面將左右分析的方向，上述問題的答案產出的是截然不同的分析報表，總而言之，BI的起點要回歸到決策者的思維，因為思路已經決定了你要看的報表。

商業智慧造就的是更聰明的企業
BI不會告訴我們該怎麼做才是「正確」，根據既有的資訊加以分析之後，最後的策略仍是仰賴人的判斷。降價求售雖然可以衝高產品的銷售量，但可能損及品牌形象，就像是籃球雖然很好賣，但量的控制卻很重要，否則可能打壞市場行情。

盡信數據很可能被數據誤導。楊仲豪舉去年PUMA的Sandal系列商品熱賣的例子：若片面就報表來看，Sandal系列值得加碼；但若加入專業、理性的人為判斷，Sandal系列熱賣的時期正值夏季，Sandal系列的商品就只有涼鞋，賣得好其實是合理現象。

BI透露的訊息，仍需藉助人的解讀。因此導入商業智慧的結果，不是建立更聰明的系統，而是成就更聰明的企業。頂好用BI控管進銷存

		頂好超市 導入時間：2004年 建置過程：5個月 導入用途：進銷存分析 解決方案：捷冠資訊Microstategy
頂好超市在BI系統協助下，精確掌握貨物的進出，藉此提升毛利，降低庫存。

對零售業而言，關心的永遠是「成本、成本、成本」，美國知名的沃爾瑪百貨（Wal-Mart）之所以能打造規模宏大的零售帝國，便是透過精準的成本控制達成。因此頂好超市在建制BI系統時，便是將它放置在企業成本控制戰略一環，視作降低庫存與提升毛利的武器。

為了盯緊庫存與毛利，頂好超市導入BI的議題著重在進銷存，為了提升分析的訊息，詳細記錄從產品進店到出貨的過程，例如進店是從倉庫、廠商直接運送，或從別的門市轉撥過來；而出貨除了賣出之外，也可能是無形損耗，對於損耗的原因分別記錄，讓產品從進到出，都有明確的過程，這對頂好超市而言，可以產生的分析面向與力量就很大。

零售業重視貢獻度，多半會採行80／20法則，找出前幾名的產品或廠商，作為採購、銷售的參考。雖然取得這樣的報表資料不一定要透過BI系統，從日常的交易系統中也能獲得相關的訊息，但是往往曠日費時，而且缺乏彈性。

比方IT部門產出昨天海產類損耗的前10名，排列的方式是依門市，一旦想要知道依照產品排列的結果，就得填單申請。又如草莓這種季節性水果，它分析的資料必須和去年比較，但有些產品可能是要上一季甚至上個月。因為比較的項目不同，而有不同的參考維型，如果必須仰賴IT人員，效率自然不佳。換作是營業人員可以在螢幕前親自拉出他所需要的資料，馬上可以分析、比較。

就實例來說，曾經有位頂好超市的經理發現某紙類的廠商業績有明顯成長，開出紅盤的業績雖然讓這位經理覺得開心，但這其實違背市場動態。因為加油站都以加油贈送衛生紙的方式吸引客戶上門，以致於超市、量販店的衛生紙業績明顯下滑。

於是這位經理從BI系統中拉出其他的資料維度檢視，才發現原來高業績的背後，頂好超市其實也投注了不少成本在其中，辦了不少促銷活動所致，因此雖然銷售量拉高，但毛利其實有限，對頂好超市的貢獻度反而比不上其他殿後廠商。有時光看毛利可能還不夠，像是業務協商這些不同角度通通合併來看，才能得到確切的結果。像這樣不同維度的分析，便可以提供經理調整日後的促銷策略，而不會被表面的業績數字左右。

頂好超市的BI系統除了可以協助自身進行進銷存控管與策略擬定，也能協助合作夥伴成長，例如從廠商的業績報表中可以發現特定廠商業績不振，而追蹤歷史資料，就可以發現原因。例如因為這家廠商調漲價格，造成市場競爭力不如其他廠商，這時就可以和廠商溝通，調整價格策略。

頂好超市的BI在上線後幾個月內，使用者便自己產出了一、二百個報表，包括採購部門、業務、財務和倉庫都有在使用，人數約有60幾個人。因此無論是控制進貨、毛利、損耗、促銷、盤點或是公司整體表現等，BI系統都能帶來幫助。

透過BI分析的結果，頂好超市在降低庫存、增加毛利上確實達到目標。在嘗過BI系統的美味之後，頂好超市也規畫將朝購物籃分析發展，希望借助資料採礦從客戶關係發掘更為豐富的資訊，協助各部門能從BI分析中找到更多有關成本的魔法。永準改善報表產出速度

		永準公司 導入時間：2005年 建置過程：6個月 導入用途：營業部門報表分析 解決方案：鼎新V-Point企業商業智慧
永準公司過BI解決過去報表出現的問題，並提升營業部門的競爭力。

對於代理日本「柯尼卡數位影像」沖印連鎖體系的永準公司而言，BI帶來的明確效益是更快的報表。

過去永準公司的營業部門必須從IBM AS400主機下載資料，再透過微軟的Access桌面資料庫程式編輯內容。稍微複雜的資料，就必須向IT部門提需求，從開口向IT部門要資料，到實際拿在手上，已經過了一個星期。如果是更為複雜的報表，還可能要等上二、三個月。對於營業部門而言，這樣的時效即使到手，往往參考意義已經降低很多，甚至已經是過期的資料。

為了解決時效上的瓶頸，過去曾經有使用BI經驗的經營室特別助理黃建碩，著手主導永準公司BI系統的導入。由於營業部門的需求較大，所以一開始就以該部門需求為主。

BI上線之後，對於營業部門而言，最明顯的助益是資料馬上可以取得。自從BI導入之後，營業部門就再也沒有列印出一大疊報表的情況，而且報表可以自行用滑鼠拖拉產生。

由於永準經營沖印連鎖體系，必須供應耗材和器材的維護等事項，透過BI的資料分析，它們可以得知哪些店家的貢獻度大，可以增加業務人員的拜訪時間，或請工程人員勤跑維修。

另外BI系統也能協助監測異常現象，例如客戶三個月、半年沒有進貨，就可以追查究竟是否有問題。另外像是沖印相片的噴墨墨水，是用紅、藍、黃三種混合而成，這些消耗品的使用比例可以從BI系統中找出規則。

由於公司貨的墨水與水貨墨水存在價差，有些店家為了節省開支可能私下購買水貨墨水而不買公司貨。利用BI系統去分析店家的進貨狀況，一旦發現某種顏色的墨水偏離正常比例，就可以知道經銷商有可能採用水貨，進而採取進一步行動關切。透過這種方式可以讓永準公司控制產品正常銷售，這是過去沒有導入BI系統時難以辦到的。臺灣菸酒提升決策品質

臺灣菸酒 導入時間：2004年 建置過程：8個月 導入用途：銷售分析 解決方案：叡揚 ←金牌啤酒是臺灣菸酒的明星商品，它的促銷糙略借助BI分析。

臺灣菸酒在公賣局時代，由於市場壟斷，因此只要確保市場不缺貨，了解銷售數字即可。然而在2002年改制成公司組織之後，必須一改過去老態龍鍾的被動營運狀態，以因應和其他酒商產品短兵相接的競爭態勢，因此在營運決策就需要更為快速、精準。

臺灣菸酒以不到一年的時間導入BI系統，結合過去已有的EAI（Enterprise Application Integration）平臺，將各營業所的銷售數字有如股市看盤一樣即時呈報回來，並且可以線上檢視大類的情況，下鑽之後可以看到各產品的銷售，檢視各種產品的80／20分析。

在BI導入之後，臺灣菸酒納進了產品通路的資料，產品賣到哪個通路、地區都一目瞭然，對於行銷策略的擬定具有相當大的參考價值，因此在促銷時就可以幫助主管擬定適當的策略。

例如主管會報時會從BI 系統中找到趨勢，再去研發產品，去找符合消費者需求。像金牌啤酒的行銷策略，臺灣菸酒就透過BI系統了解通路，研究這個產品在市場上的反應，並掌握主攻的地區。

除了策略擬定，透過BI系統達到資訊透明化，也能促進企業體質健全。例如用在績效監控了解銷售數字和目標達成的差距，或是比較不同時期的業績消長。雖然過去系統也能找到相關數字，但透過BI線上檢視，不但分析面向變得更多元，而且資訊集中。

過去也有營業單位發生塞單情況，也就是說下了訂單、收了帳款卻不出貨，雖然帳面業績漂亮，但也造成庫存問題。現在透過BI系統將資訊透明化，就不會出現業績灌水的情況。

另外，BI系統也讓調貨情況更為快速。臺灣菸酒的春節禮盒經常會賣到缺貨，透過BI掌握庫存情況，一發現有存貨，各據點可以馬上就打電話立即調貨。

臺灣菸酒日後希望進一步與零售業者合作，讓零售點的狀況也都能全納進BI系統中，進一步提升產銷協調機制，對於決策的擬定也更加明確。文⊙李延華、黃天賜成功建置BI的關鍵

BI不是個新鮮的名詞，也不是嶄新的技術，從數十年前Gartner提出以來，就已經存在許多實作BI的方案。雖然BI已經是成熟的概念與技術，然而導入失敗的例子還是時有所聞。另外，對於BI往往也存在許多迷思，例如BI是龐然大物，只有大型企業才玩得起，或是只有先建置好昂貴的資料倉儲或是ERP系統，才可能導入BI系統。

事實上，iThome這次走訪導入BI的企業，發現幾個BI成功的關鍵，不但有助於釐清一些迷思，也提供了實際可行的導入經驗。

乾淨的資料來源，是BI成功的起點
導入BI系統，用意在發掘資料中的事實，藉由這個事實再發展出種種分析面向與決策協助。因此想要發掘出事實，有賴於「乾淨」的資料。

在BI架構中，建立乾淨的資料，通常利用ETL工具達成。ETL是擷取（Extration）、轉換（Transformation）、載入（Loading）三個英文字的縮寫，意謂著資料從來源到目的的清潔過程，每經過一個階段，資料就更具價值。

對於有ERP系統的企業，這個問題較小，例如頂好超市他們主要從ERP系統制式拋轉到資料倉儲，因此資料整合問題在ERP那一端就已經解決了。不過頂好超市目前也透過POS系統，直接回傳消費者的購買情形到資料倉儲，進行購物籃分析。購物籃分析日後打算運用資料採礦進行分析，到時候資料品質要求更高，在資料整合上可能就會出現較大的挑戰。

同樣的，星裕國際也是在SAP ERP導入一年之後，確認資料都正常穩定了，才開始進行BI的導入計畫，同樣也是著眼在資料的正確。

企業本身如果具備開發能量，可以自行開發或BI系統或透過第三方的ETL工具進行資料轉換、整合工作。如果沒有的話，也可以在導入時由導入廠商做好資料整合的工作，例如永準公司的導入經驗，就是請鼎新導入團隊利用SQL Server的ETL工具DTS，將AS400的資料撈取之後，再予以整合。

建制資料倉儲不必然要花大錢
BI經常被企業視為龐然大物，非得花費個上千萬的預算才有可能辦到，而這些預算中，資料倉儲往往又是當中最耗費成本的。

究竟資料倉儲有沒有建置的必要？首先我們要從了解資料倉儲是什麼著手。如果排除資料倉儲在建置時採用主題式、整合過的資料這類方法論不談，資料倉儲本質上，說穿了就是可以儲存大量資料的資料庫，以目前微軟的SQL Server 2005都宣稱能儲存TB等級的資料量，以較低成本建置資料倉儲事實上不難達成。

臺灣菸酒公司在建置BI系統時，預算是400萬元，當時一些軟體大廠認為這樣的預算連資料倉儲都不夠，於是就沒參與招標。後來負責導入的叡揚資訊，便是使用SQL Server作為臺灣菸酒的資料倉儲。對臺灣菸酒來說，它們實際使用的資料量來實在沒有必要建個大倉庫，裡面卻只放置一點點資料，不符合ROI。而選用微軟資料庫的永準公司，在報表產出效能一樣可以達到他們的需求，因此昂貴的資料倉儲實在不是建制BI系統的門檻。

那些高貴的資料倉儲究竟貴在哪裡呢？以NCR的Teradata或Sybase IWS來說，它們針對BI查詢、分析的特性進行優化，和傳統關連式資料庫的查詢效能可能差距數十倍以上，這些在資料量大時將更形明顯。

因此企業在建置資料倉儲時，可以對資料量與查詢效能進行評估，不必然要花大錢才能建置資料倉儲，別讓資料倉儲的迷思成為通向BI的絆腳石。

不論先導入ERP或BI，都有好處
除了資料倉儲經常讓企業裹足不前，另一個讓企業猶豫的可能是ERP系統與BI系統誰先誰後的問題，尤其是IT預算有限的中、小企業更是如此。

就理論而言，先行建置ERP系統是正規的作法。一方面ERP系統和企業營運直接相關，企業的進銷存、財務、人事等系統的整合與運用。另一方面，有了ERP系統，企業的資料等於先行整合一次，日後再丟給BI系統時，可以少掉不少資料整合的工夫。

但現實情況往往不見得都會照著理論走。由於ERP的導入牽動層面廣大，通常需編列不少預算，如果明知道ERP系統不可能在短期間導入，但是又有線上即時分析的需求，那麼非要等到ERP導入才導BI，其實反而不利。

臺灣菸酒便是一個典型的例子，就IT部門來說，導入ERP系統的預算與建置時期相當長，但對主管而言，卻又需要即時的數據和更豐富的分析面向，以迎戰日益艱困的環境。因此他們決定不循正規作法，先導入有立即需求的BI，再慢慢規畫日後的ERP系統。

再如永準公司雖然已經建置ERP系統，但是他們BI分析需求落在營業部門，以這種部門級的規模，如果有穩定的資料來源，即使沒有ERP系統，也適合先行導入BI。

慧盟資訊的資深經理顏協邦認為，BI是否適合導入的底線在於持續性可供分析的資料。由這個標準來看，有沒有ERP系統並非關鍵，而是企業有沒有可供分析的資料，如果有的話，即使沒有ERP系統，仍是可行的。

不過必須注意的一點是，先導入BI，日後再建置ERP系統時，勢必要重新經歷資料整合階段，有可能到時BI系統必須根據ERP導入有所調整；如果以部門級為單位導入BI，當其他單位也有需求時，同樣會發生資料整合的問題，這都是考量誰先誰後時，必須一併思考的問題。

接下頁透過具體目標，爭取主管支持
BI系統導入成敗與否，與主管的態度有相當大的關係。

以企業的營運角度而言，和利潤直接相關的IT系統如ERP，往往容易獲得企業主管的支援，而像BI這種策略性、分析性的輔助工具，有時就被視為可有可無。

分析企業導入BI的原因，通常是因為資訊取得不便利、不完整。像是過去永準公司在取得報表速度跟不上企業需求，這種已經影響到營運的情況，通常比較容易獲得主管支持，但如果是希望借助BI提升企業在決策方面的能力，恐怕要獲得主管首肯就沒那麼容易。

IT主管如果評估BI系統的確能協助企業改善營運，獲得主管支持的方法便是提出對企業營運所能帶來的效益，藉此取得主管認同。頂好超市在BI導入過程中，前置作業花了一年，其中一半時間在評估解決方案，另外半年則是與主管溝通BI的效益，最後在明確訴求導入BI可以降低庫存與增加毛利，案子最後才得以通過。

另外如果有同業或國際性集團的其他分點有成功的導入案例，通常也是說服主管的好方法。在這點頂好超市也由於香港的分點有導入的案例，不但有助於主管同意，在實際導入過程中，包含ETL流程、程式、介面都能向香港方面學習，連提供給員工參考的操作手冊也是在香港辦公室的基礎上增修而成，減少不少導入時可能會發生的障礙。

有使用者的參與的BI才算成功導入
不少人認為，BI系統成敗不是在成功上線那一刻，反而是導入之後，員工是否肯使用、活用才是關鍵。沒有人用的BI系統，就沒有任何智慧可言。

要讓員工能積極參與，在導入過程中就得了解使用者的需求，要儘量建置將他們所需的資料維度，然而不合理的需求也必須與使用者溝通。例如想透過一張報表可以含括所有資訊，但是這樣的報表不見得容易解讀，這時就要試著扭轉使用者的觀念，讓他們了解為什麼辦不到，或者協調較複雜的報表，留待晚一點的階段再行建置。

導入之後則必須鼓勵員工使用，除了辦理說明會或教育訓諫課程之外，也可以在各個部門訓練一、兩位進階使用者，由他們引導同事使用。頂好超市便是利用這種方式，不但可以降低IT部門的負擔，而且更能切中實際分析。

頂好超市還設計了統計機制，讓主管了解員工使用BI系統的次數、時數，建立的報表數量，除了可以獎勵表現傑出的員工，無形中也讓員工為了績效而積極去使用系統，達到使用者運用系統的目的。

跟其他系統一樣，BI系統導入會影響到原有的企業流程，像永準公司雖然在營業部門成功推動BI，但在其他部門推廣時，就會遇到有些人就是習慣AS400文字型的操作介面，或是習慣看列印出的報表。臺灣菸酒也因為資訊透明化，系統控管嚴格，導致過去能夠進系統修改資料或像透過塞單衝業績的方式，現在都不可行，也會讓使用者有所抱怨。

像這些情形，有些需要使用者改變過去習慣，有些是要使用者改變觀念，修正過去積非成是之處，這些都是IT技術之外必須努力的地方，才不會因為使用者反彈、不配合，而導致系統閒置。

IT部門應主動介入，積極擔任橋樑角色
無論企業是否要導入BI，或是導入後能否發揮應有的功效，IT部門可說是關鍵的靈魂人物。無論企業是購買軟體自行導入，或是由廠商協助導入，IT部門都應積極扮演溝通的角色，系統才容易建置成功。

永準公司的BI專案由兩個人負責導入，但在鼎新開始導入之前，IT部門就已經將使用者的需求分析做完，而這一段通常是導入前最耗費時間的階段。也因此他們的系統能在很短的時間內完成。而且臺灣BI系統成功上線後，IT部門也將這套系統應用到大陸的分點使用，擴大系統原有的價值。

另外，像頂好超市的IT主管則要求負責BI導入的IT人員不僅要懂工具，還得實際去了解使用者平常究竟如何運作，例如分析損耗，他們究竟看了哪些報表？業務人員的分析思維究竟是從哪個角度出發？如何展開？透過這些動作的了解，才能開發出符合使用者需求的系統。

過去報表產生必須仰賴IT部門，而BI的導入讓業務人員可以自行生產報表，不但時效快，而且分析的結果一定是使用者所需的。不過系統資料維度多，因此IT人員也要讓使用者了解究竟可供參考、分析的資料有哪些，要透過怎麼樣的操作，才能取得這些資料。
唯有IT部門主動介入，發揮橋樑角色，BI才能在企業內運作的更穩健。

三、四十萬的小成本，也能建置BI
許多企業一聽到BI就覺得不是上千萬也要數百萬，事實上，BI也可以擁有百萬元以下物美價廉的選擇。長期協助企業導入BI的顏協邦就認為，即使是三、四十萬的預算，BI仍然大有可為。

企業建置BI可以從基礎架構慢慢發展，但速度慢，成本高。對於成本較為敏感的企業，顏協邦認為可以採行議題式的BI建置方式，先選出像是銷售議題、財務這類企業較關注而且容易有成果的目標開始，再隨著企業成長或者使用意願慢慢延伸擴充，可以讓BI更容易進入企業。

從慧盟資訊的實際導入BI的經驗看來，比起作業型、交易型的的系統，企業對於BI還是相對保守，投資的意願較低，因此透過「由上而下」的議題式導入方法，可以降低BI建置的成本，也更容易呈現BI的效益。

企業建置BI的路徑，可分為「由下而上」與「由上而下」。由下而上是從基礎建設開始考量，為了導入BI，才開始建置必需的資料來源，購買相關的軟、硬體。這種建制方式通常成本較高。

「由上而下」則是先選定像是進銷存、財務等議題，再隨著企業成長或者使用意願慢慢擴充。由於單點議題規模比較容易控制，以年營收在20億以下的公司規模而言，大概一、二個月就可以結束。一般而言，企業通常會從銷售議題開始，比較能看出導入BI的效益。由於議題小、需求少，問題就小，上線成功的機會就高。當高階主管發現BI系統是有效益的，再投資的意願就會增加。

至於企業如果打算自行導入BI，仍得先從評估導入BI的目的開始，確認現存的系統既然都有報表，導入BI還能帶來哪些效益？評估之後仍有導入BI的必要，才適合繼續進行。

另外穩定的資料來源也是必要的，不一定要ERP系統，只是一定要是穩定、持續的資料累積，只要符合這樣的前提，就算是Excel檔作為資料來源，也並非不可行。

之後是工具的選擇。選單一品牌的解決方案？還是各取精華的工具組合？這並沒有一定的答案。像是統包式的解決方案沒有工具的整合的問題，但不見得每個工具都是最適合企業使用；相反的，整合型的雖然可以找出最佳組合，但也有可能會面臨整合困難的情況。這都是需要IT部門仔細評估。

有這些評估過程，企業自行導入的成功機率才會提高。文⊙黃天賜人才是主導分析與決策方向的主角

5年前臺灣掀起一波BI熱潮， BI被認定為「有錢人的玩具」，在當時企業對BI的認知，不僅包含高深莫測的架構，還有貴死人的價格，因此對於多數企業而言，「商業智慧」是遙不可及的專有名詞。

上一波BI熱潮退燒的原因就在於過份強調工具，最後導致失敗的結果。企業與廠商輕忽產業知識（Domain Knowhow）的重要性，身兼中華資料採礦協會理事長的輔仁大學統計資訊系教授謝邦昌比喻：「即便給你倚天劍、屠龍刀，不懂得如何活用，也只是拿來當菜刀用。」

工具到位只是問題的開始
謝邦昌表示：「過去廠商把BI炒作得太『高貴』，讓大家以為只有大廠才有能力導入BI。」不過，多數企業導入BI之後，卻發現砸重金買下的軟、硬體到位才是問題的開始。

根據星裕國際資訊部經理楊仲豪的經驗：「在BI運作的過程中，工具的重要性占3成，人占7成。」因為工具無法提供答案，人才是主導分析方向，並根據分析呈現的事實做出決策的主角。

工具確實輔助企業突破人腦的極限，藉以處理巨量的資料運算，然而，事後的分析、判讀與決策等活動，仍需仰賴人背後的知識與經驗。

謝邦昌進一步解釋：「工具是必要的，但是BI不只是軟、硬體組合出來的解決方案而已。」他認為，企業真正需要注入心血和精神的層面是產業知識的整合與運用。

有產業知識為後盾，BI才得以發威
謝邦昌認為：「BI關乎企業人事、薪資、財務、會計等所有企業營運相關的資料流，所以絕對不僅是資訊部門的工作。」單憑IT人員悶著頭規畫設計出來的分析模型，很可能完全搔不到癢處，所以，成功的BI必須結合企業各領域的人才，形成一個高度融合技術與產業知識的團隊，才能發揮綜效。

慧盟資訊資深經理顏協邦從高階主管、IT人員及顧問三種角色分析企業導入BI應有的準備：他認為，高階主管需認知資訊的品質（包括正確性與即時性），是需要花費時間整理的。若企業對於資訊品質的要求很高，便會支持BI的推動，由高階主管領軍，可進一步降低人員整合與BI推動的阻力。

而顧問的角色，負責澄清企業的需求，站在輔導的角色協助建置IT架構，並提供技術移轉與教育訓練等服務。IT人員則是擔任企業與顧問之間的橋樑，負責教育使用者，也參與系統的建置，以確保上線後有能力承接後續的維運。

BI的迷思：工具要買到多好？
工具的選擇一向是BI的迷思，謝邦昌建議企業多加考量是否要買到那麼貴？什麼時候買？買來如何運用？

顏協邦從顧問的角度分析，工具的重要性可分四個層面探討：資料倉儲、ETL、多維度分析及操作界面。

資料倉儲必須具有穩定處理大量資料的能力；ETL工具則必須根據異質資料的多寡及人員的技術能力，選擇適合的工具。

而多維度分析模型讓管理者可從不同的角度檢視數據，得到所需要的答案；最後，終端資料的呈現是IT人員負擔最輕，但從使用者角度出發，卻是最重要的層面，因為操作介面的友善程度，左右了使用者動態使用資料的能力。

至於採用統包式的單一解決方案，還是參考各家產品的優缺點，以取其精華，顏協邦建議企業視預算、IT人員的技術能力與既有的資訊架構等多方因素加以評估。

微軟進軍BI市場將是平民化的開始
工具與操作介面的友善程度，確實足以影響企業運用BI的能力。星裕國際選擇SAP的原因之一，是使用者非常喜歡SAP的操作介面，不過，由於SAP的開發工具進入門檻較高，所以需求比較迫切的報表仍選擇透過微軟的Reporting Services，以快速回應決策者的需求。

新版的Reporting Services甚至可直接存取SAP的資料庫，由此可見微軟進軍BI的野心。其實在Office 2007問市後，Excel已可容納104萬筆資料、支援16,000個變數，所以如果應用單純，光靠Excel也可以做BI。

謝邦昌相信，微軟進軍BI市場，將引發一連串化學變化，是BI平民化的開始，BI不再是大型企業的專利，既然Excel也可以簡單做BI，中小企業玩BI的可行性很高。文⊙李延華

重視分析，從舊資料挖出新商機

去年高雄市長選舉選情緊繃，在投票當天，民進黨中央黨部民意調查中心主任張毓芬，一通電話打給當時擔任陳菊競選總部總幹事的陳其邁表示：「勝負只在1至2千票之間，無論誰勝誰負，都可能引發包圍總部或者驗票爭議，要做最壞的心理準備。」

結果出爐，陳菊以1114票險勝。確實因為票數差距太小，因此雙方陣營爭議不斷，使得選舉結果進入司法調查，高雄地方法院合議庭裁定全面驗票。

即使驗票後的最終結果翻盤，雙方差距絕對也不出張毓芬預測的範圍。事實上，近幾年大小選舉的結果，大多不脫她的預估，她是仙姑嗎？何以如此精準地預估選情？

張毓芬大方攤開民進黨針對高雄市長選舉的民調分析報告，裏面包括選舉一路走來所有候選人的民調支持度變化、選民關心的議題分析、陳菊支持者的年齡層分布，甚至其他陣營的選民結構等全都在觀察範圍之列。

你是否曾想過BI也可以這樣用呢？這是結合資訊科技打的一場智慧型選戰。

精準民調是基於專業的問卷設計
分析的基礎是純淨的資料，如果沒有正確、豐富、可信賴的資料作為後盾，BI分析出來的結果，可信度也就大打折扣。這就是國民黨、民進黨甚至各媒體都大量地採用民調，但唯獨民進黨的民調特別神準的原因。

民進黨民調中心共有9位成員，分別來自政治、心理、社會、傳播、統計等，都具備社會研究科系的背景，因此民調作業從問題的設計、訪員的訓練、事後的分析與報告呈現，都是專業運作的結果。

張毓芬認為，一般的民調做得太粗糙，民進黨對於題目的設計是根據研究方法，甚至會進一步問「為什麼？」、「影響投票與否的因素？」等問題，以取得更多可參考的資訊，訪員還必須隨受訪者的反應做適當的應變。為了達到客觀的效果，他們以顧問的名義進行調查，以避免受訪者提供偏差的訊息。

數據並非萬能，策略決定成敗
張毓芬說：「其實根據北高市長選前一晚的民調數據來看，陳菊是小輸1.4%。但若加入台聯選民可能的棄保效應、林義雄及四大天王等站臺拉抬聲勢，並考量年輕人出來投票的意願，我們研判會贏0.9%。」這突顯了工具與數字的極限，還是需要結合人及足夠的知識與經驗，最後才能做出精準的判斷。

事實上，民調只是反應了現況及民意，根據分析的結果做出正確的策略，才是選舉的最後結果。舉例來說，在去年的立委選舉中，沈富雄及段宜康都是支持度超高的候選人，但卻因為這一份自信，疏於選舉的操作而雙雙落馬，反而是選情不被看好的王世堅當選，選舉結果顯示「搶救」策略仍然明顯奏效。

民進黨民調中心雖是BI的「特殊」案例，不過，回推到商業的應用，從行銷及決策的角度分析，政治和商業行為的確有許多雷同之處。例如民進黨根據民調發現：社會福利的議題不分黨派，年齡才是主要的因素，因此他們會針對年長者推出更多福利政策。這與PUMA為了吸引年輕族群，特意贊助偶像劇以行銷商品是同樣的道理。

張毓芬分析319槍擊事件：「2顆子彈的影響，主要是激發或降低了選民的投票意願。」當時高達8成的投票率創下有史以來的記錄。所以從BI的角度來看，也許我們可以說，公投綁大選、2顆子彈、買保養品送化妝包、百貨公司商品全面5折、刷卡換贈品，都是激發「消費者」採取行動的事件或策略。

從舊資料中挖掘出新商機
企業經年累月地營運，不斷地累積了大量的資料，若能善用BI，整合既有的資訊與商品，了解使用者的動向，便有機會洞燭機先，挖出驚人的商機。

目前很多企業面對BI的主要困境，是不知道怎麼開始著手分析。其實應該先問問自己：想解決什麼問題。事實上，BI運用的素材，是企業既有的資料與商品，試圖運用既有的產品，也許搭配不同的組合（最典型的就是尿布與啤酒），創造新的價值，若有不足的部分，再結合外部的資料或市場調查。

以手機鈴聲下載為例，音樂、圖片都是既有的東西，但是搭配不同的平臺、客戶與下載方式，便重新開創了不同的市場。再者，液晶電視和硬碟都不是新科技，兩相結合能提供使用者儲存影像反覆播放的機制，便造就了新的熱銷商品。這些都是學界認為透過BI的分析，可以預測產品趨勢的例子。

你我也可以BI一下
民進黨應用簡單的工具就發揮了驚人的效果，可見BI應用的層面並不侷限於企業，事實上你我隨時隨地都可以運用BI，BI的可能性，比你想像多更多。

謝邦昌本身即運用公開觀測站的資訊，分析上市上櫃公司的財務狀況，只要具備基本的財經知識，即可整合手邊的資訊，幫助個人投資理財。

此外，由於生育率下降、大專院校卻如雨後春筍般成立，因此目前大學錄取率已達120%。也就是說，只要有錢都有學校可以念，於是便有人預測未來一定會有經營不善的大學倒閉。謝邦昌便根據各大學公開的財報，評估各大學營運的風險，確實發現某些靠山或靠海的大學，投資理財過於大膽。文⊙李延華

從IT架構認識BI系統

BI（Ｂusiness Intelligence）一詞是由Howard Dresner在1989提出，用來描述一種透過特定的概念與方法，讓企業制定決策時能立基於事實基礎之上。

為了實現這個目標，軟體商各自發展出BI的解決方案，實現的技術各有擅場，但簡單而言，便是從搜集資料、整理資料、分析資料的過程，最終再呈現給分析人員。每經過一個步驟，資料就好像經過粹練一樣，更具價值。

從IT系統的角度而言，廣義的BI包含了ETL工具、資料倉儲（或資料超市）、線上即時分析引擎和動態報表工具。底下我們將從BI架構分析各元件的組成。>>>BI線上分析方式解析

ETL工具
ETL是將資料進行擷取、轉換與載入的過程，資料擷取必須從不同的資料庫、應用程式，甚至是非結構化的文件，取得資料來源；轉換則包含了像是格式轉換、資料加總、合併或是過濾有問題的資料；載入則是將轉換後的資料拋轉到資料倉儲。

資料倉儲／資料超市
資料倉儲從定義來說，是具有主題導向、資料整合與時間性的資料庫，它和一般線上交易系統（OLTP）不同之處在於，它儲存的不是目前營運交易的資料，而是經過整理、匯總後的資料，讓不同來源的資料擁有一致性的格式、名稱，以免造成混亂。

由於資料倉儲以查詢為主，修改機會不高，因此專門設計作資料倉儲用途的資料庫，會針對這個特性去設計加速查詢的方法。

資料倉儲之外，也有資料超市這個概念相似，但規模較小，應用目的更為明確的資料匯整方式。資料超市雖然有成低本、建置快的優點，然而一旦企業需要跨不同的資料超市才能查詢結果時，則會形成瓶頸。

線上即時分析（OLAP）
線上即時分析工具主要是提供使用者可以即時產生多維度的資料，以進行下鑽(Drill down)、Slice、Dice、樞紐等種種不同分析。

線上分析工具可以讓使用者從不同維度來探索資料，這種分析方式讓使用者可以不用依賴IT部門，自行建立問題分析報表，資訊的取得更為即時，也更能有效支援決策。

線上即時分析因為資料模型建立的方式不同，可以分為ROLAP、MOLAP。

ROLAP：針對建立在關聯式資料庫中的資料進行分析
ROLAP指的是關聯式線上分析系統，資料仍採用傳統關聯式資料庫的儲存方式，再透過中繼資料的對應，產生分析所需要的結果。
ROLAP能儲存的資料量大，但是效能遜於MOLAP系統。

MOLAP：針對建立在多維度資料庫中的資料進行分析
MOLAP指的是多維度線上分析系統，在儲存資料時，便是以Cube（立方體）的概念儲存，因此在進行多維度分析時便相當容易、快速。

MOLAP雖然速度快，但是受限於資料結構，可以儲存的資料量受到限制。另外一旦需要的資料不在原有的維度中，就無法進一步查詢。

HOLAP：對儲存在兩種資料庫中的資料進行分析
面對ROLAP和MOLAP各有優、缺點的情況，因而有HOLAP這種混合兩者的新線上分析系統出現。檢視合計資料時可以透過MOLAP資料庫，而需要明細資料時則使用ROLAP資料庫，透過這種方式解決魚與熊掌不可兼得的困境。

動態分析報表
在OLAP之上，有支援即時性分析的動態報表，和過去靜態報表不同之處，就在於它能即時呈現分析結構，無需再重新執行報表產生的過程。動態報表除了支援上述的一些分析方式之外，也有越來越多廠商支援燈號、儀表盤、計分卡、地圖等種種圖形化的介面，讓分析結果能更直覺呈現。文⊙黃天賜

BI線上分析方式解析

分析的起點是一張如同Excel工作表的報表，以時間季度排列，檢視不同時間的產品類別獲利。

1.分析方式：樞鈕分析 透過樞鈕分析，將時間、產品類別交換，比較產品類別在不同時間的獲利，透過這種角度，很容易檢視特定產品類別在不同時間的獲利消長。

2.分析方式：圖表分析 將前一表單轉換成圖表，呈現一目瞭然的分析結果。

3.分析方式：Slice與Drill Across 利用Slice的分析方式，切出2003年Q4的時間維度，然後再用Drill Across的方法，跳鑽到區域維度，從原本時間和產品分類的比較，變成各分類在區域的比較。

4.以2003年Q4這個時間維度，檢視Boston和New York兩地的產品的成長率。

5.分析方式：Drill Down，Dice 從Electronics這個分類下鑽檢視細目，再透過Dice的方法，找出獲利大於500，成長小於三成的項目，讓分析人員可以進一步針對這些品項作促銷。