今年,正是生活工場自有品牌創立20周年,一切都將邁向不同以往的未來,一個新的世代,生活工場董事長林來順說:「下一個10年的目標,是把生活工場的品牌推向國際舞台發展,將品牌價值極大化、國際化。」回首過去,生活工場披荊斬棘,經歷轉型之痛,又在顛峰階段,陷入營運困境,曾經在半年內迅速關閉將近40家直營門市,起承轉合的決策判斷,完全依賴IT系統匯集營運資訊。

幾年前,金融海嘯襲捲全球,生活工場直營門市的現金流量瞬間驟減3成,原本合作往來的銀行為了自保而抽銀根,借貸款項到期後不續借,使得生活工場陷入前所未有的困境,林來順回憶當初歷歷在目,「那是一個非常痛苦的記憶」,門市業績忽然短少3成,平均每個月減少5千萬元營收,3個月就是1億5千萬元,過程快速至極,生活工場只有斷尾求生,急速關閉業績不好的門市。

這個決策讓生活工場在急速擴張後,得到了一個喘息機會,重新調整經營體質與發展步伐,進而在更好的基礎上持續發展、永恆經營。生活工場為了實現長遠的發展藍圖,大刀闊斧展開多方面調整,除了新品上市周期打破傳統遊戲規則,從一年兩次轉變成每周都有新品上架;資訊系統面,也決定導入協同預測平臺CPFR(Collaborative、Planning、Forecasting、Replenishment),加速協同、規畫、預測、補貨等作業流程,在此同時,還重新啟動會員機制,串聯前端POS系統與後端會員系統,提升會員品牌忠誠度。

導入CPFR協同預測規畫平臺,避免商品供需失衡

對生活工場而言,最困難的就是精準預測,不論開發任何商品,都有兩項重要的預測指標必須嚴謹把關,其中,除了商品風格必須符合發展方向之外,數量估計是否精準,都將會直接影響獲利。

因為商品上都會印有生活工場的品牌商標,因此,相關元件物料必須買斷,如果商品數量決策的精準度不佳,可能會因為供過於求,導致折價損失,而若供不應求,也很難追加,更遑論立刻到貨,尤其生活工場的上游來自全球各國,紡織品來自印度,玻璃來自土耳其、西班牙,傢俱來自泰國與印尼,這樣的國際採購流程,至少需要提前3個月才能完成。

由於生活工場不僅自有通路,還同時經營自有品牌,林來順認為,從商品開發到倉儲物流都必須達到最佳化管理,才有機會脫穎而出。

零售服務最怕的就是缺貨,20年前K-Mart在市場上叱吒風雲,市場占有率是Wal-Mart的十倍。後來,Wal-Mart不僅迎頭趕上,而且還成為全球最大零售商,林來順認為,其中,最大的關鍵就是善用資訊系統的能力,以缺補貨的做法為例,Wal-Mart率先結合RFID的應用,讓補貨率達到96%,缺貨率只有4%,相較之下,K-Mart的缺貨率高達84%,最終結局卻面臨倒閉,令人不勝唏噓。

為了精準預測商品數量,生活工場導入CPFR,來串聯100多家上游供應商、80家直營門市以及倉儲物流,相關人員可以透過CPFR平臺,隨時掌握門市銷售情況。林來順說:「在CPFR平臺上看到的數據與實際銷售情況,僅有1分鐘落差,所以,能及時驅動補貨等相關作業流程。」

從供應商的角度來看,就可以透過CPFR平臺,查詢出貨給生活工場的品項,在各門市每天每分鐘的銷售數據,以及在倉儲物流中心的庫存數量,進而驅動採購與補貨等流程,避免供需失衡情況。

生活工場導入CPFR後,今年明顯感受到效果。林來順表示,2012年臺灣整體的零售百貨業績衰退了將近100億元,然而,生活工場卻能夠逆勢成長7%,其中兩大主要關鍵,在於商品數量預測精準與品牌忠誠度經營的成功。

目前生活工場大約有5千個品項,其中有3千項是常態性商品,另外2千項則會隨著節氣變化與設計潮流滾動更替。這麼龐大的商品需求量,生活工場並沒有直接做產品研發,而是專注商品開發,把焦點放在整體視覺所創造的美學經營,從顏色、包裝等視覺面向,重整出生活工場特有的產品基調。這是生活工場維繫品牌精神與會員忠誠度的關鍵。

20年來,生活工場一直都在,曾經一起打拼的瓶瓶罐罐、溫古知新都已相繼消失,顯示自有品牌經營這條路不好走。林來順表示,一般通路的行銷著重消費行為前半段,生活工場因為注重品牌經營,所以,特別注重消費行為後段的經營,也就是創造美好消費經驗,並且提升品牌忠誠度。

用POS與CRM充分掌握消費者喜好與需求

生活工場為了提升品牌忠誠度,2年前,重新啟動新的會員制度,收集完整的會員資訊,並且長期與會員互動,2年半來,已經累積70多萬有效會員,其中,又以女性所占比重最高,達到9成,而且每月新增的會員數平均達10萬,以此推估,生活工場的會員數,將在未來2~3年內突破100萬。

林來順得意地說﹕「這些會員不僅有持續性的消費,而且全部都必須繳交會員費才能成為會員。」當然,生活工場也非常注重會員行銷,每年投入的行銷預算,甚至高達上千萬元,目前會員所帶來的營收貢獻,已經占整體營收60%,不久後,預計將能達到80%。

這個改變將會帶來新的轉折,決定生活工場的經營走向,這個數據代表的是,不論生活工場推出任何商品,都有8成比例會被會員買單,生活工場將能主導消費趨勢。林來順說:「當一個品牌得到認同後,就能主導消費趨勢」,以設計大師香奈兒為例,有誰敢去質疑他的設計,又有誰會去質疑迪奧的香氛呢?

在服務業,有個通用定律─顧客永遠是對的,但是否真的應該如此,林來順有不一樣的想法。他認為,顧客不可能永遠是對的,但顧客永遠有抱怨的權利。

對生活工場來說,會員才是真正的顧客,顧客的忠誠度,反映出對生活工場的品牌認同,因此,生活工場必須想辦法找出顧客喜好,甚至需要比客戶更了解客戶。

生活工場有個泡麵理論,林來順強調,當一位消費者來到門市,如果他指定要泡麵,就不要把魚翅端出去,一切必須恰到好處,符合消費者需求,然後,再比消費者所預期的好一點點,但也不需要高出預期太多,否則就會墊高營運成本,過程中,是否能夠適當拿捏,在於是否充分掌握消費者喜好與需求,生活工場為了順利落實這個泡麵理論,特別將客戶關係管理系統與POS系統整合,讓所有門市隨時取得會員的最新消費動態,結帳時,店員就可以立刻查詢消費紀錄,然後適當推薦會員相關商品。

直營門市的經營成效,完全依賴IT整合分析

生活工場發展至今,直營門市已達80家,相較於鼎盛時期的135家,雖然有一段落差,不過,林來順認為,「這是最適當的營運規模,現有80家直營門市,不僅每一家都賺錢,而且都是持續經營了10年以上的門市。」

在所有直營門市中,最賺錢的卻是位於花東地區占地只有75坪的門市。林來順認為,門市經營的成效判斷,必須要看相對數字,而非絕對數字,也就是店租等成本與現金收入的相對關係,如何找出數據之間的關係,就要靠資訊系統去做整合分析。他說:「生活工場的決策,非常仰賴IT,如果少了資訊系統,生活工場的營運可能就要停擺。」

對於生活工場來說,資訊系統就像是貫穿營運體系的神經網絡,牽一髮動全身,營運總部的每一個決策,牽動80多家直營門市、5千個商品項目以及物流車隊的派送計畫。林來順說:「未來,生活工場能否順利駐足國際,IT將是一個重要的關鍵。」


CEO小檔案

生活工場董事長 林來順

文化大學機械工程系畢業後,因為兄長車禍喪生,被迫提早繼承家業,一年後,決定結束家傳陶磁窯廠經營,轉進零售業發展,並且在1990年創立育冠企業,1993年轉型發展自有品牌,1994年第一家生活工場直營門市誕生,目前是生活工場董事長。閒暇時,喜歡寫書法、爬山、閱讀。

公司小檔案

公司名稱:生活工場

產業類別:零售業

公司地址:新北市汐止區新台五路一段112號17樓A棟

成立時間:1990年創立育冠企業,1993年轉型發展自有品牌─生活工場

員工人數:563人

資本額:4億元
 


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