《2005臺灣2000大企業IT採購大調查（中）》E化是獲利門票？還是千金重擔？

為了解臺灣企業的IT投資行為，iThome電腦報連續兩年針對企業進行IT採購大調查，試圖描繪企業的IT應用面貌及預算分配狀況，但光解讀「數字」，並不能知道IT工具是不是真的能為企業經營帶來具體效益？還是為了攤提、回收IT投資，讓IT成為企業營運負擔。甚至，萬一IT的投資失敗，對企業會不會造成難以彌補的傷害？

為了找出答案，今年iThome採訪各大企業，探究企業投資IT的初衷，了解企業IT化過程中的困難，及採取什麼方法讓企業的流程成功過渡至IT系統。

企業E化的3大理由：省錢、被迫、整體策略考量
「為什麼要E化？」，根據我們訪談受試企業發現，有些企業E化是不得不然，有些是為了降低成本，僅有少數的企業E化是配合組織的策略發展。

現在最常聽到企業要E化的理由就是降低成本，透過自動化，流程再造後，可以減化作業程序，縮減人力，營運成本自然就降低。

撙節成本的動機讓企業主動掏錢E化，但有些時候IT的投資是不得不，上游買家掐著你的脖子，逼你e化，或是相關協力廠商都e化，你也得跟上時代的腳步。最顯著的例子是美國沃爾馬百貨（Walmart），要求旗下供應商配合導入RFID（無線射頻辦識系統），否則Walmart不買你的貨，不和你交易。

最後一種是把IT層次拉高當成企業經營策略的一環，例如臺灣某大資訊通路商就將IT系統視為企業的核心競爭力。

ROI難評估
不管企業為了什麼理由投資IT，錢要花在刀口上，要E化前勢必撥撥算盤，對這筆投資進行評量，企業IT投資目前面臨最嚴竣的考驗就是，E化的ROI（投資報酬率）很難具體量化，IT投資可以算出成本，卻無法事前得知具體效益，更多時候，成本控制都存在隱性的風險，因為科技發展一日千里，後續的維護、更新費用無法在導入前估量。

協助企業E化，自己也有E化經驗的關貿網路經理張翰和就說，E化系統還沒上線使用前，很難看出效果，「IT人員無法向老闆報告，買了這套軟體，公司的作業效率、生產力可提高多少百分比，只能參考其他成功案例。」

上海商業儲蓄銀行資訊服務處處長羅安昌也認為，IT投資事前的評估作業，不易和具體的業績數字連結，效益在導入前很難看出，以銀行業為例，客戶關係管理軟體（CRM）的投資結果甚至在2、3年後才會看到。

風險不易控制
如果IT投資的報酬率不易評估，成本無法精算，企業的IT投資行為就存在著巨大的風險。如果不幸企業的IT投資錯誤，結果會是勞民傷財，除了最具體的金錢損失，企業在導入期所投注的人力、時間都是間接的成本，也增加了發展具獲利潛力業務的機會成本。此外，一個失敗的E化系統，也可能影響企業產品、服務的品質，在員工的作業效率上，也有可能不升反降。

張翰和表示，企業E化涉及企業流程，做不好，除了投資的損失，還浪費人力與時間，無形中削弱企業的競爭力。

羅安昌指出，如果投資結果可立即看出，企業還能及早因應，但最怕的是，E化成績單大部分都在導入2、3年後才有辦法驗收，這麼長的過渡期，對企業營運是有一定程度的影響。

以銀行業使用率最高的CRM為例，羅安昌透露，從國內外相關企業建置的經驗值可判斷，CRM的導入失敗率高達45%，但沒有實際操作，無法確定你的系統是不是那55%的贏家，錢砸下去之後，頭兩年看不出好壞，到了第3年才發現失敗，上億的投資也跟著泡湯。

2個E化投資的避險方法
IT投資成敗事前不易掌握的特性，讓企業的IT投資風險增加，不過，面對IT投資，仍然有避險方法。臺灣某大資訊通路主管指出，企業可以從最容易被量化的數字─人力下手。在導入IT系統後，哪部份的作業流程可減化，就能推算人力縮減程度，企業可降低多少人力成本，這是目前E化評估最容易做的事。

在金融業工作的羅安昌則建議，如果風險事前不好控管，那麼企業在進行IT投資前，可以先衡量自己有沒有能力承受這筆損失，如此，E化失敗最大的衝擊也不過是新系統沒人用。

把握黃金關鍵期──平行作業階段
也有IT主管提出，大部份企業都知道事前規畫及使用單位參與的重要性，企業E化觸礁多半是平行作業階段的門檻跨不過去，雖然平行作業期僅2、3個月，卻是E化成功與否的關鍵時期。

以訂單電子化為例，從傳統填寫紙本表單到輸入電腦作業，員工必須學習新系統的使用，既然是「新」系統，難免出現bug，在不確定系統可以穩定運作前，企業通常要求員工保留傳統的工作方法─填寫紙張訂單，於是，同樣的工作得重複一次，員工的工作時間增加，很容易導致反彈，或者乾脆拒絕使用，那麼，企業的E化就不容易走下去。

該位主管說，再好用的系統，畢竟都是科技的產物，不可能完全人性化，在平行作業階段，員工的作業習慣被要求改變，配合度就相當重要。

3個手段提高E化系統使用率
講到E化後的員工配合度，問題又來了，企業要採取什麼方法才能提高員工配合度，增加E化系統的使用率，讓企業順利的IT化？根據我們所採訪到的案例，企業可以採取的作為有3種─分階段導入、與員工切身利益相關的系統整合、透過管理制度強迫員工使用。

分階段導入，由小做起，可以讓因IT所引起的作業衝擊降到最低，例如中鋼炭素就以這種方式順利完成企業資源規畫軟體（ERP）的建置。

由中鋼轉投資的化學材料公司─中鋼碳素化學專案管理師林聖智指出，中鋼碳素化學分階段引進財會、採購、人資的ERP系統，總共花了2年的時間才完成，因此平行作業的緩衝期也長達2年，漸進導入ERP的好處是，只要控制好第一個系統的導入流程，取得成功經驗，就可以複製到後續的系統建置，對企業日常作業的影響可以降至最低。

林聖智說，在導入ERP系統之後，一定會開辦教育訓練課程，協助員工操作新的系統，教育訓練課程由資訊管理（MIS）人員及ERP軟體顧問業者主講，各單位由主管推薦實際作業人員參與，並成為種子教官，再回到各單位協助其他同仁使用新系統。

將e化系統與員工切身利益相關的系統整合，是最快讓新系統上線運作的方法，例如中華顧問工程，為電子化公文的數位簽章身分認證導入自然人憑證後，就拔掉傳統的打卡機，將自然人憑證系統結合簽到系統，中華顧問工程副總兼資訊系統部經理朱福來表示，每位員工必須使用自然人憑證，否則無法簽到，視同曠職，結果會是領不到薪水。

如果企業覺得上述兩種方法都有困難，那麼可以設計一套管理制度，由企業決策者把關，強迫員工使用新的E化系統。

以中華顧問工程為例，最初將公文電子化時，為了讓年紀較長的老員工也使用電子化公文系統，曾舉辦一場大型的電腦考試，為此，擁有近2000名員工的中華顧問，還對外承租場地，朱福來說，當時理論科的考題是電腦應用原理，實作是考輸入法，透過考試，讓原本對電腦陌生的老員工擁有初階的電腦常識，也學會基本的打字。

接下來的E化推動，董事長就扮演黑臉的角色，中華顧問前任董事長鍾正行力挺E化，公文只要以紙張形式送到董事長辦公室，馬上被打回票，直到那份紙本公文以電子化的型式出現，董事長才會批准。

另一個強制員工使用E化系統的例子是關貿網路，關貿網路經理張翰和透露，為了提高新系統使用率，關貿網路設計了一份管理報表，裡頭記錄了員工使用新系統的狀況，如果發現有人沒用，就在布告欄張貼名單，以公開告誡的方式要求員工配合。文⊙陳珮雯