IBM「隨需應變」不只是賣硬體

電子商務的風潮，並沒有因為.com泡沫化而削弱，反而越颳越大。但未來5年，究竟有哪些新的技術與工具能把IT帶往新的領域？在本質上，還是與講求自動化的20世紀一樣，降低成本、提升效率，企業才肯投資。

IBM、惠普、昇陽不約而同地看上資源共用、隨需應變（on-Demand）的IT架構，例如IBM的隨需應變、惠普的UDC及昇陽的N1，在在都強調資源互用的IT服務，各家大廠相挺，也註定隨需應變將大紅大紫。

IBM大中華區總裁周偉琨表示：「未來5年IT要做的事，第一是改變經營模式，第二是提高競爭力。不只在中國，全球各地也都需要這兩者。」

隨需應變是以服務為核心的運算模式，企業可以更靈活、更有彈性地運作。臺灣IBM總經理許朱勝就曾經打趣地說：「越來越多的廠商看到同樣的方向，當未來比現在更不確定時，有相同的方向不見得會是壞事。」

IBM副總裁Dev Mukherjee以Nokia的成功之道做為例子：「了解市場，快速反應。」越來越多的企業需要整合性的基礎建設。Dev Mukherjee甚至希望，未來企業50％的基礎建設都不是IBM的產品，但是卻是由IBM提供隨需應變的服務。「因為隨需應變的成長，就像手機一樣快。」

整個大中華區與美國相比，隨需應變的接受度稍嫌緩慢。Dev Mukherjee認為大中華區企業有三條路可走：第一是主機代管，第二是顧問諮詢，第三是整合。而這三條路，也正是推動隨需應變在大中國普及的要素。

所謂的主機代管，其實是隨需應變的基礎。Dev Mukherjee也相信，網路越普及的地區，越有助於隨需應變的接受度提升。例如IBM在臺灣與中華電信合作，在上海與上海電訊合作，都是推動企業快速接受主機代管。

顧問諮詢是IBM併購適華庫寶之後切開的部門。當然，談到隨需應變，企業需要強大的顧問團隊重新規畫營運流程、架構，並保障原有的投資。

最後才是整合，從基礎建設到系統、應用。Dev Mukherjee舉了個例子，10年前已經開始談論虛擬化的營運，但是到現在都還沒有非常成功的案例。為什麼？Dev Mukherjee認為，企業沒有重新思考，而且被混淆了腳步。

究竟什麼才是隨需應變呢？掌管IBM全球隨需應變的Dev Mukherjee說：「我父親喜歡打球，有一天我因為洽公無法陪他參賽。於是我就打電話給當地的有線電視，請他幫我增加這個轉播網球賽的頻道，最後，我在電視機前參與父親的賽事，而我只需要付這個頻道的費用即可。」

事實上，隨需應變的模式已經在生活中到處出現，當越來越多的企業都變成電子商業時，下一步要建置的，就是隨需應變的營運架構。

至於IBM和惠普、昇陽的架構有何不同？Dev Mukherjee說：「IBM講求的是business，但是惠普和昇陽還是希望多賣自己家的硬體和軟體。從結果看或許接近，但從出發點觀察，就會發現各家不一樣的地方。」