〈Computex電腦展〉聯想楊元慶與宏碁王振堂座談內容實錄

聯想從代理產品過程中學習市場經濟

詹宏志（主持人，以下簡稱詹）：

中國和台灣在全球資訊產業的地位相當特殊，總共有48項零組件佔有全球第一位，2000年中國資訊產品產值250億美元，超過台灣230億美元，成為全球第三大IT產出國，在IT專業製造分工的路上，從事資訊產品的價值鍊分工、生產製造與製造管理。代表台灣品牌的宏碁與代表中國的聯想，兩個企業有很不同的背景，但他們都同樣努力不懈，不斷在管理上革新求變。

宏碁集團經過一波波的改造再生，成為台灣在世界上少數可以辨認的品牌驕傲，經過高潮、沉潛到再生，在很多國家經營的宏碁不但「走出去也走進去」，在台灣的企業中，是極少數在全球建立起消費者品牌的資訊大廠。

聯想是中國第一大品牌，是大陸民族工業的代表，在管理上細膩、現代化而且先進，這幾年成長快速，非常有可能因為中國的龐大市場，成為世界第一的品牌銷售者，超越IBM、Compaq與Dell等品牌。

我們可以發現，在去年全球PC的成長不到10％情況下，中國的PC卻有33％的成長，中國市場已成為全球廠商兵家必爭之地。

以聯想經營的獨到眼光帶動成長，遙遙領先其他品牌，聯想品牌的策略管理，製造經驗，從過去貿（產品代理）、工（生產製造）、技（技術研發）發展策略，到目前品牌的經營，都有值得借鏡學習的地方。現在我們就先請聯想就品牌經營方面分享一下經驗。

楊元慶（以下簡稱楊）：在宏碁面前，聯想只能算是小弟弟，雖然目前在中國稍有成績，但也走過一段坎坷的道路，總結起來，發展的主要軸線，就是柳總（柳傳志）的貿、工、技概念，中國並不是一開始就要發展自己的工業，原因是中國的企業歷史很短，對西方的市場經濟也不瞭解，如何在市場作行銷的概念，也與西方國家不同，因此必須先經過學習的階段。

當初柳總從中國科學研究院帶著20萬人民幣的資本創業，依靠借貸，逐漸建立起聯想的初步規模，當時沒有資金的支持，沒有技術的耕耘，要做到企業深層的運作實在不可能，因此我們決定先站穩腳步後再發展。

因為我們沒有經驗，所以從代理國際產品為開始，先瞭解別人的運作，從中吸取經驗；生產製造上，也得長期投入才會有能力管理，所以通過作貿易，學習市場、生意，有了一定程度之後才開始進入技術研發的階段。

1990年，在電腦產業剛起步的聯想什麼東西都賣，經過一段時間，總算稍微瞭解市場狀況，並有了一點資金的積累，不過剛開始進入市場，就遇到國外品牌大舉進入中國市場，92、93年遇上相當大的經營困難，當時的國外品牌約有60-70％的佔額，國產品牌一落千丈，只有10幾個百分比，其他則是組裝市場的兼容機種，於是我們開始反思，考慮是否要打出自己的品牌，將民族工業的大旗扛下去。

在經過分析後，我們認為可行，因為中國有廣大的市場，以美國企業來說，就是因為美國有很大的本地市場，所以才能獲得很大的成長，在大陸本地市場，自己對客戶的需求最瞭解，可以把之前代理產品的經驗移植過來，於是在94年，我們從直銷轉向分銷，從計畫體制，從年初作預算後，才作採購生產的方式，改為完全市場導向，避免因大量採購造成庫存，用戶需要什麼，就生產什麼；要多少量、就給他多少，在這個轉變後，聯想逐年出現70-80％的成長，去年更成長100％。

因此我們認為，中國人應該要有自己的品牌，更希望未來有越來越多叫得響的、代表大中華自己的品牌出現。宏碁為維持品牌市場付出「學費」

王振堂（以下簡稱王）：宏碁的發展背景很不同，台灣只有全球1%的市場，即使拿下全台灣的佔有率，也不足以成為全球品牌，因此必須發展全球市場。

宏碁創始的時候就有一個夢想，就是所謂的「龍夢成真」。在中國歷史上有幾個大的發明，不過後來中國改朝換代、內戰、混亂，一直無法成為全球有貢獻的國家，因此宏碁才提出「龍夢成真」的想法。施振榮在電腦產業發展當時看到機會，認為微電腦的發展將讓台灣有機會站上全世界舞台，不過若只做代工，將無法扮演重要的角色，因此為實現「龍夢」，宏碁到目前為止，所有賺的錢都投入拓展品牌，以鄉村包圍城市的方式，從未開發國家到開發國家，再到美國市場。

宏碁為此付出不少學費，瞭解打品牌的仗實在很難打，最近也瞭解到股東有獲利的要求，不可能全部把獲利拿來打不回頭的戰爭，所以才會有這一波再造。不過如果真要分析宏碁發展的歷史，可以說就是為這個「龍夢成真」而打拼。聯想以貼近客戶作為建立品牌的策略

詹：聯想能夠把競爭者遠遠拋在後頭，聯想在策略上有什麼轉捩點？是不是有什麼特點或內涵，競爭優勢是怎麼來的？

楊：這可能是因為睡覺比別人少了些，至於真要說到聯想的內涵，倒是有一兩個強點，不過，發展品牌是要全面的，不能有任何明顯的弱點，品牌的營造、市場營銷、生產製造、技術開發的能力等等都很重要，聯想通常是用「木桶理論」來解釋，木桶要能裝更多的水，得不斷去找到木桶上那根最短的木板，圍木桶的木板長了，自然承水量就大，用在實際市場上，就是不斷去找到自己的缺點，找到客戶需要什麼，我們就提供什麼。

聯想最大的成功因素，可能是因為聯想把PC作得不像PC。因為每個地方需要的電腦不同，因此電腦必然是本地化，就聯想來說，我們把電腦不僅當成一種平台，更當成一種用戶學習、應用的工具、手段，我們要作的就是，讓PC更好用， 把對客戶需求的準確把握，體現在產品的表現上，所以才能取得大的佔有率，當然，其他如銷售渠道、服務內容也很重要。

詹：有沒有什麼故事能提出來說明的？

楊：在聯想發展初期，外界曾有「大旗還能扛多久？」的質疑，聯想的第一次翻身在96年，當時採取價格策略，一年發動四波「萬元奔騰」大戰，也就是推出1萬元人民幣以下的奔騰電腦，當時同等級電腦在1.5萬人民幣左右。

當時國外的品牌把清倉不要的機器都倒到中國市場上來，主要考量到中國消費能力不高，所以別人已經586，中國市場卻還是486，但是聯想在經過分析後認為，中國市場應該可以作高段的產品，只是可能利潤較低，所以當國外品牌還在賣486的時候，聯想已經發動一波波低價高檔的產品攻勢，也因此逐漸翻升攻佔市場。

這個階段完成，聯想接下來進入要讓客戶用「好」電腦的階段，也就是所謂的「功能電腦」，不僅有個電腦平台，還要能夠進行學習、運用，因此聯想發展很多軟件，內建在電腦裡頭，後階段更讓電腦連接到互聯網，推出一款「天禧電腦」，讓客戶一上線就能獲得信息學習、股票理財等資訊。在這段過程中不斷去貼近用戶，考慮用戶的需要，這也是為什麼聯想能建立品牌的重要原因。宏碁：深耕才是品牌經營應該採取的策略

詹：宏碁一開始就開拓陌生市場，曾有很多人質疑其品牌政策，不過從營收有40%是品牌貢獻來看，品牌的經營應該算是成功的，能不能請王振堂跟我們談談宏碁的品牌經營。

王：品牌是百年的事業，OEM則是五年或十年的事業。經營品牌要有百年大業的準備，因為這是一場無形的戰爭，是在消費者心裡的戰爭。一個品牌從一國家出來，通常都要背負國家形象的原罪，我們可以看到，如果有一個民族品牌是六、七十分，在外界的眼光看來，所有從這個國家出來的品牌就是一樣是六、七十分，因此台灣需要所有的廠商一起來。

宏碁早期同時行銷好幾十個國家，每個國家所採取的策略不同，有些國家淺耕，有些國家深耕，經過這幾十年的經歷，瞭解到深耕才是品牌事業應該採取的策略，當然，廣泛發展會在短時間內對營收有助益，但品牌事業只有深耕才能成為百年事業。

詹：能不能說說有哪些地方深耕、那些地方淺耕？是不是有一些故事可以告訴我們？

王：台灣不用說一定深耕，亞洲地區在馬來西亞也是深耕，目前是第一名，歐洲則是義大利，因為當初買下德儀（德州儀器）有一批人才，在與義大利的宏碁整合後，積極深耕市場，目前是當地排行第一名。淺耕的國家有很多，有些僅是一間辦公室，十幾個員工打一個領域很大的國家，有的經營得不錯，有的不好，總的來說，從品牌長期的經營來看，深耕還是比較有利的。王振堂：品牌的經營就像選舉一樣

詹：品牌的經營今年似乎與代工或其他製造業經營模式有些不同？你們認為品牌有何不同？

楊：聯想這個品牌的不同點可能是在各方面都要保持不差的狀況，生產製造上品牌可委外代工，但如何去管理代工製造就很重要，現在說的品牌大都指的是市場行銷方面，如歐美品牌很多都將精力放在此處，但聯想可不能這樣作，畢竟中國還是生產製造來得強，所以不能放棄。

品牌策略說起來，不僅在行銷方面要有點創意，生產上也可能要像德國一樣，生產過程要求嚴謹，所以品牌要面對這麼多不同面向的策略，管理起來其實有些複雜，但在聯想方面還沒有這麼複雜，但也要盡快去適應。

王：OEM/ODM的經營像B2B，面對的客戶可能只有幾十個，品牌事業則是B2C，要面對百萬、千萬個客戶，經營品牌必須考量到這方面差異，品牌是無形重於有形，就像選舉一樣，平常與客戶經常溝通，但會不會投票、會不會買你的，卻很難講，因此經營的難度也比較高。聯想的信息化創造企業競爭力

詹：聯想的管理檔次很高，網絡化程度也相當高，報銷及流程都能在網路上完成，但是在相對應的環境或政府單位方面，則沒有那麼高的檔次，在與第三方打交道會不會有困難？

楊：這方面的確有困難，當初開始作的時候，就有考量到這點，中國企業的差異性很大，有些企業的員工上班，一杯清茶、一份報紙就打發一天，這是文革帶給中國的弊病，一定要改革。中國最大的家電廠商海爾的改革，是從不能在車間大小便開始，從這麼細微的部分去進行管理，聯想也從員工進公司就得打領帶、不能吃口香糖等等細微的管理開始，一點一滴積累管理的效能。

企業內部管理的信息化（e化）走在世界前面，是保持競爭力的要素，因此聯想當初是「有條件要上、沒條件也要上」，逐漸去創造出這個環境來。

的確，在管理上聯想是有策略的，聯想著名的管理三策略，也就是柳先生提出的「建班子、訂戰略、帶隊伍」，從整個發展過程可以看到，聯想是相當重視發展策略的企業，從「貿、工、技」到「服務、高科技、國際化」的聯想發展三目標，這些都是實例。

信息化真的帶來了效率，自己作信息產業，當然要從自己作起，有人說聯想有什麼產品很好，但是我要說，「聯想最好的產品就是聯想」，管理的方法、信息化的方法都是聯想的資產，這些也都要介紹給全中國的企業，讓全中國的企業都能成長起來。我很贊同王總（王振堂）的說法，打開國際化的品牌不是僅有聯想一家就夠了，還要全部企業一起下來作，才能讓日子更好過些。宏碁將從大陸市場開始重新面對世界

詹：宏碁在美國市場吃了點苦頭，中國大陸建立品牌也慢了一些，王振堂總經理能不能就這方面跟我們談談？

王：過去認為一定要打美國市場，現在宏碁要再創高峰，則要打大陸市場，宏碁目前雖然鎖定要排入中國十大品牌之內，不過還是排在聯想之後，與聯想還有一大段距離，要跟聯想多多學習。以前是工業革命帶來機會，現在則是知識經濟革命帶來機會，目前可能網路的現象，有些誤解、泡沫的現象，但網路革命仍將持續十年、二十年，在知識經濟來臨的時刻，宏碁仍將持續投注，不過這一次，不是「灑得全世界滿地都是」，這一次要提供本土的、根據客戶需求的好服務，所以從大陸市場開始，對商業模式掌握後，將向歐美國家一個個進軍。王振堂希望在聯想帶領下，打出中國人的品牌事業

詹：兩個CEO是否可以對彼此的話互相回應一下。

楊：王總經理太客氣了，可能就是因為當初沒有把中國市場重視起來，所以給了聯想發展的機會，其實兩岸企業同文同種，都在中國市場上有很大的機會，可以互相截長補短、求取進步，台灣與中國大陸的企業彼此關係可以再加強，希望未來排在前面競爭的都是自己中國人的企業。

王：聯想已經成為一個強壯的企業體，聯想應該考慮為全球華人走出中國，我要跟楊總裁建議，可選擇幾個國家，由聯想帶領做深耕式的拓展。