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多數有益的上下關係都要時間經營,在衝突中分享權力像是一支協調好的舞蹈,追隨者要找方法來影響領導者。不過,這個過程可能不太平穩,而且會有許多不安、憤恨、試圖協商卻失敗。不過要是雙方都願意堅持下去,並且放下完美主義,那麼非常有效的「駕駛與副駕」關係就會浮現。

培養型支持策略的手法

不要只拿問題來,要準備好幾個解決辦法

避免表現出「不選甲案就得選乙案」或是很倔強的樣子。要替握有權力的人提供多一些選項。

這個手法讓領導人和追隨者即使在協商中輸掉一部分,仍可以贏得一部分。如果有更多的選項可以商議,那麼協商就會比較有成果。

簡妮準備跟特洛伊討論如何在不裁員的前提下減少支出,她深知自己會陷入一場水深火熱的辯論中。花錢的人和省錢的人就像水跟油不相容,特洛伊是個精明的商場老闆,但是他對於節省開支就不如他對商機這麼敏銳,簡妮則是對節省開支和管理公司財務有一定的熱情,不過她還記得特洛伊最愛說的一句話就是「不要只拿問題來找我,要準備幾個解決方案。」所以簡妮這次準備了一張清單,上面寫了五十個減少支出又不會傷害到公司的方式,她一開始就下定決心不用非得要哪一項。只要他同意一定的項目,他們就可以避免裁員。

「我不用非得贏得哪一項提議,但是我發現只要逼他對一定的數量贊同,他就可以達成他自己的目標:免裁員。」簡妮解釋,所以與其每一項都跟他爭執,簡妮一再提醒他要避免裁員就要合作找到足夠的地方減少開支。

「這不是我們兩個人彼此對抗,而是我們一起對抗裁員。」簡妮說道。

最後他們做到了,刪掉了海灘旅行(在倉庫後面鋪上沙子,辦家庭野餐來代替)。他們也改變了退休金計畫上的用語,這樣公司就不用非得每年都拿出一樣的錢。他們保留加班費,但是提供了自願無薪假。簡妮對特洛伊逼最緊的地方就是換銀行來付款,讓持有現金的時間增加,他最後說,如果由他來決定,會繼續待在同一家銀行,但是這件事簡妮可以作主。最後簡妮換了一家銀行,特洛伊也願意支持她的決定。

透過自己的功能發揮影響力

專業和專門的技能都是有效的影響力,較不具有正式權的一方若能從自己被認可的專業角度發聲,就可能揮發最大的影響力。

影響力和衝突是否能有成功的結果常常取決於信譽。只要你有好的信譽,你就會有較多的影響力。不過這也代表你在某些領域相對較不擅長、較沒有良好的成績,因此就會有比較不好的信譽或是影響力。長期而言,你要專注在自己最有影響力的領域、選對戰場。

簡妮已經從經驗得知,爭議的結局跟自己對老闆有沒有影響力非常相關。跟著特洛伊工作幾個月後,她就能夠影響老闆所有財務相關的議題。但是在其他領域,老闆就不見得會聽她的,或說影響力成長得比較慢。

當領導團隊在討論要不要擴張到第九個城市的時候,簡妮是唯一一個認為擴張沒必要的人。「我當時錯了,」她事後回想,「我並不是個創業家,不太願意冒險,我絕對不可能自己有一家企業、找尋商機、情況不明就出手。雖然我可以很嚴格管理特洛伊的花費方式,但我已經贏得他的尊重,要他和其他人為支出負責。他也獲得我的尊重,因為他有發現商機的直覺。我最強大的影響力和我爭論時的基礎,就是我最擅長的事情─減低成本。不過我也願意承認我的錯誤,尤其是並非我專業的領域。」

分辨出領導人的弱點和致命錯誤的差異

即使是最仁善、最合作、最讓人喜愛的領導人也都只是人,還是有習性、盲點、個人偏好、不安等常見的心理特點,需要低位者分辨這些或輕或重的不完美。

壞老闆很好找,但是要找到帶有一點不完美的好老闆,又要繼續維持、跟他能有意見不同的時候,那就沒這麼容易。

聰明的追隨者在考量主管的弱點時,會將情境也納入,有些錯誤其實不太重要:無關緊要的拖拖拉拉、不傷人也不好笑的笑話、偶爾生氣、小小的差錯、偶爾管太多。但是有些行為就不論何時都具殺傷力:敵意、鄙視、貶低人的言論、道德瑕疵、不遵守諾言、說謊。不過許多錯誤都很難區別,而且跟環境狀況密不可分,即使有可能會很嚴重的錯誤也是。他說那番話有多不小心?他的行為真的會危及我的事業和公司嗎?還是只是聽起來不舒服而已?

完美主義者要小心了:如果你想要達成自己的目標、公司的目標,你要分辨哪些是卑劣、錯的事情,哪些只是愚蠢或沒品。

丹尼斯基本上是個好老闆,至少莫妮卡是這樣想,但是他也不是聖人,他在這個產業待了好一陣子,風評很不錯。莫妮卡在很多方面都很尊敬他:他跟廠商的交涉能力、他跟業界要角的關係、對公司的願景。莫妮卡認為他人不錯又有能力。

「可是有時候非常粗魯,」莫妮卡指出,「壓力大的時候會失常,大多數的人都會這樣吧,不過不是個混蛋,不然我也不會留下來。」

丹尼斯的出差行程排很滿,有時候從充滿壓力的行程回到公司時,他會對某個人特別嚴苛。有一次他從歐洲回來的時候累壞了,痛斥莫妮卡的下屬出差太輕鬆。莫妮卡把那個年輕同事拉到一邊,告訴他不要太在意,丹尼斯只是累壞了。但是丹尼斯同一天又發作一次,甚至還更嚴厲。

莫妮卡想要在大家面前講他,她準備了好幾組臺詞要斥責他,但是立刻吞了回去,「我想要什麼?讓大家有好戲看?不是。是要讓丹尼斯見識一下我也不好惹?不是。要讓他出糗?不是。」莫妮卡這才想到丹尼斯雖然是個好人,但是缺少處理壓力的自覺,她覺得丹尼斯可以從意見回饋上得知。

於是莫妮卡等到下班時,大家都走了,她才走進丹尼斯的辦公室,坐到他對面,音量也不用提高,告訴他,在大家面前批評莫妮卡的直接下屬並不是丹尼斯的工作。如果丹尼斯對任何「她的」下屬有意見,他可以跟莫妮卡講。莫妮卡也提醒他,團隊士氣是公司成功的關鍵,而他壓力一來就認為大家理所當然要有士氣。

丹尼斯很快想要辯解,但是莫妮卡打斷他,「丹尼斯,你看起來累壞了,睡一覺起來再想一下我說的。我們明天早上再說。」

隔天早上,休息充足後,丹尼斯走進辦公室,為前一天的表現向那名同事道歉。

下次他從出差回到辦公室之前,莫妮卡都會用簡訊先問他累不累。有個全體員工一起開的會議要開始,如果他心情很差的話,莫妮卡就會取消會議。丹尼斯深知莫妮卡其實是在問他能不能控制自己的情緒。「我很好,」丹尼斯這樣回道,回到辦公室時他的確沒有失常。

仔細觀察衝突一開始的狀況,莫妮卡用檯面下的方式控制了丹尼斯的缺失,並且慢慢幫他對自己在面對壓力時的狀況更有自覺。

換個角度替有權力的人想是值得的。(摘錄整理自第5章)

 

解決衝突的關鍵技巧:面對職場中的權力不對等,何時該強勢、何時該求和?(Making Conflict Work)

彼得・科曼(Peter T. Coleman)、羅伯特・弗格森(Robert Ferguson)/著

沈耿立/譯

商周出版

售價:380元

 

作者簡介

彼得 • 科曼(Peter T. Coleman)

科曼是哥倫比亞大學教育學院、地球研究所的心理學教授,也是該大學國際合作與衝突協調中心的主任。

羅伯特 • 弗格森(Robert Ferguson)

弗格森是位心理學家,也是主管訓練師,為各單位提供諮商、衝突化解、協商、領導等課程,包括瑞士信貸美國分公司、美林證券等企業。


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