未來執行長的七個驚奇

新任執行長會對新職務感到驚奇，部分原因是出於時間和知識上的限制，在複雜的新領域，有太多事要做，資訊卻不夠充分，時間也永遠不夠。新角色的職務不僅出乎新任執行長意料，也是他不熟悉的。他們心中常有個矛盾：擁有愈多權力，愈難運用權力。

這些挑戰看來似曾相識，不管領導者的背景為何，即便原先就負責公司重大業務，一旦升任執行長，他的種種經歷就是不夠。我們和各大企業的新任執行長座談，發現最常見的「7大驚奇」，如何在最短時間內確實了解、接受和面對這些驚奇，攸關新任執行長最後成敗。

管不了公司的經營
警訊－有太多會議，並且參與太多戰略性的討論；有太多時候，覺得好像失去對自己時間的掌控。

美國中西部一家大型製造商的新任執行長，已在公司服務37年，這項事實強化了同事之間的革命情誼。但時間快轉到幾個月後，他的行事曆排滿分析師會議、商業媒體採訪，他長久以來支持的慈善事業，也希望他加入董事會，協助籌募基金。

不只得面臨這些把他拉離公司日常營運的外在壓力，公司內部的要求也多。自從成為執行長，他連自己以前管轄的地區都管不了了。對公司日常營運的疏離感如影隨形，以及專業技術不可避免地出現。

幾乎每位新任執行長都努力控管時間。空降執行長努力了解新公司的營運方式，從內部晉升的執行長也想要從營運作業中抽身，了解外部顧客。

不但了解到應付公司外部顧客很難，他們也驚訝發現，必須放開許多權責，不只是公司營運部分，甚至是公司動態發展，許多決定會操縱在較接近營運面的人手中。

執行長雖然肩負企業營運成敗責任，卻不再親自參與經營大型複雜組織所需要的各項決策，只能間接發揮影響力，包括：表示與傳達清楚易懂的策略；建立用來引導、告知和獎勵的嚴格結構和程序；設定價值觀和定下基調；挑選和管理適當的資深管理團隊，分擔經營重責大任。

直接下命令的代價高
警訊－已經變成公司瓶頸；員工太常在行動前先諮詢你的意見；人們開始使用你的名字來表達對事情的贊同，例如「老闆法蘭克說...」。

執行長若想利用權力，片面發布命令，或是草率地否決經過組織層層審批提交的建議，將付出高代價。直接下命令，會引發同事和部屬的不滿及防衛心理，事後批評則會削弱高階經理的威信，而且打擊他和周遭員工的士氣。更重要是，若需要否決該提案，就表示策略規劃和其他已經實施的程序可能不當或是不足。

弔詭的是，當執行長發號施令時，只會削弱他的實際權力、耗盡他和組織的精力，並且減緩工作進展。若非心中有全盤行動計畫，最好改以間接使用權力，結合個人的基調和風格，執行長就得以做出與他期望的公司走向一致的有效決定。

新任執行長需要立下界標，表明他是當家作主的人，並且讓組織知道他的主張，但是直接下達命令不是最佳之道，而是找出方法，將高層主管納入決策圈，促成大家在決策標準上達成共識。

難以了解真實情況
警訊─不斷聽到令你訝異的事；總是在事發之後才知道；你不是直接知道，而是透過小道消息得知人們的關切和異議。

執行長接收到的資訊多到氾濫，但可靠資訊卻出奇地少，而且他們一上任，與他人的關係就會改變，以往作為非正式消息管道的前同事和部屬開始警戒起來。即使是最接近執行長的人員，也會謹防傳遞壞消息。

對執行長而言，要在不損及重要部屬的前提下，找到可靠消息來源很難，重要部屬可能覺得執行長一直在避開他們。但有些執行長表示，運用實地訪視和座談會式的論壇，可以獲得未經過濾的第一手資訊。也有些新任執行長著重從組織深處（從最接近第一線的員工）尋求資訊的重要性，即使中級主管可能不喜歡這種方法。

如果高階主管試著勸他不要和他們的部屬直接談話，那麼這會是項警訊，但他強調，唯有定期進行這種檢查，讓人覺得這不是一件大事，而且和執行長談話的人員能夠放心，確定自己的坦白不會反過來造成自己的困擾，這類接觸才會奏效。

外部管道存在一些客觀資訊，包括：和客戶接觸、和其他執行長談話，以及加入產業協會。幾乎每位執行長都會撥出時間，透過系統化的程序參與外部討論。

總是在釋出訊息
警訊─員工針對你的行為，散播誇大或歪曲事實的故事；周遭員工的行事方式，表明他們正試圖推測你的好惡。

新任執行長知道，自己的言行舉止會受到公司人員注意，但他沒有意識到，會受到多詳細的檢視和解讀。一位執行長開玩笑說，必須非常小心選擇開哪一型的車子，因為公司停車場很快就會停滿同型車子。

新任執行長發出的第一個重大訊息，是被任命為執行長這件事本身。人們會根據執行長的背景和資歷，產生假設和期望，立即產生重大影響。一位有法律背景的執行長獲得指派時，市場的反應都是負面的，因為大家認為，會找律師擔任執行長，唯一理由是公司面臨的訴訟問題，比先前確認的還嚴重。

執行長的麥克風總是開著，連一個無心問題，都可能被解讀為喪失信心。一位執行長驚訝發現，太多人援引他的名字，只要句子開頭是「老闆法蘭克說」，就可以保障那項行動。

因此，新任執行長需要快速了解自己傳出什麼訊息，一旦了解自己言行的乘數效應，就可以盡量減少無心的訊息，充分增加想要發出的訊息影響力。

當訊息同時向內外部團體傳送時，挑戰性尤其大。某公司計畫把一個營運困難的單位分割出去，華爾街可能樂於聽到這項消息，員工聽了卻可能震驚。對新任執行長而言，此時重點在於仔細考量，不同的觀眾會如何解讀他們的行動以及這些行動傳達的方式，盡可能力求訊息一致，最好方式是提出簡單明確、經常被複述，並且用難忘故事來說明。

執行長也是普通人
警訊─約見別人時，談的是你自己，而不是公司的事；與其他高階主管相比，你生活方式更加揮霍或享有特權；除了與公司相關的活動，你很少有其他活動。

執行長因為職位關係，受到殷勤對待和諂媚奉承，很難進行自省，也很難接受自己有缺點。他們並非萬能。要接受自己專業知識不足，並且承認這份工作在體力和情緒的負擔上，都超過他們做過的其他職務，非常困難，也有傷自尊。

在個人和專業間維持某種平衡，是CEO的課題。新任執行長容易低估，即將加諸身上的要求數量和規模。執行長的角色得面對各種需求，而且具有公共性質，可能會大幅強化這種緊張。

如同一位執行長的結論：到最後，根本沒有「平衡」這種東西，只有「取捨」。不僅是因為時間有限，執行長的生活有許多層面已變成公共性質。有位執行長正值青春期的女兒從報上看到一篇揭露他薪資的報導，就跑來找他，以前他從未和子女討論過他的收入。許多新任執行長都表示，與親朋好友的關係都變了。

再來，新任執行長在起初都思考過將會在歷史上留下什麼事跡，這可能促成難能可貴的長期策略焦點，或大膽甚至魯莽的嘗試，對公司造成深遠影響。因有了這樣目標，公司很容易被大型交易所誘惑，可能會建立一個大3倍的組織，即使它的盈利下降。

所以新任執行長須努力保持謙虛、重複審視決策和行動、繼續傾聽他人意見，並且尋找願意坦白直言的人。

執行長需要和組織以外的世界連結，包括家人、社區，為自己的人性需求找到實現自我價值的出口。（摘錄整理自第15章）

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《作者簡介》

麥可‧波特（Michael E. Porter）
自26歲時起即任教於哈佛商學院，是該學院有史以來最年輕的教授，目前並帶領哈佛大學的「策略與競爭力機構」。他的策略理論為現代策略課程打下基礎，也是全球商學院必授的內容，因此被譽為最具影響力的策略理論家。波特曾出版17本書籍，包括《競爭策略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》、《競爭論》。