活用創新驅動實現企業有機成長

任何企業其實都有八個要素必須組織起來以推動創新，這八個驅動因素相輔相成，也就是說，它們互相整合而且和企業日常的運作密不可分。

不論你的企業屬於消費者產品、服務業，或企業對企業的產業製品，能改變賽局而產生持續性有機成長與獲利的創新，所需要的總原則或指導原則在於，把消費者或顧客放在整個架構的中心位置。若是這八項驅動因素全都能充分運作，相輔相成，就能達成持續性有機成長以及和競爭對手差異化的最佳目標。

1. 令人奮發的目的和價值觀
以創新為中心的公司是激勵人心的工作場所，而且在那裡工作的人員會受激勵，願意為更崇高的目的而努力。員工若有一種使命感，超越了要達成財務數字目標以取悅華爾街股市，就會覺得工作有意義，而且組織會很團結。

寶鹼是由目的領導且由價值推動的組織。全世界有數十億人正努力透過可取得且負擔得起的產品和服務，來改善他們的生活。我們的目的是以微小但有意義的方式，提供人們比我們最佳競爭對手更優質、更有價值、功能更卓越的品牌與產品，以改善他們的日常生活。

我們的價值觀是正直、信任、領導力、負責心，以及透過服務贏得消費者的熱忱，這樣的價值觀將目的轉化成行動，並展現在日常行為上，這一切的開始，在於我們如何對待消費者以及對待同仁。

我們的目的和價值觀並非獨一無二，但是卻很有威力，因為我們一代代的員工都持有同樣的目的與價值觀並身體力行。關鍵在於要把它們轉化為行動，才能在今日的市場上脫穎而出。

今日，我們熱切希望服務全世界已開發和開發中國家內，更廣大、收入高低不等、生活形態各異的人們。這樣的目的激勵著我們，共同價值觀則讓我們團結。強調這些，是讓寶鹼轉型為以消費者為老闆，以創新為中心的公司的第一個重要步驟。

2. 更宏大的目標
目標會影響其他每個重要的抉擇。找出一些關鍵目標，就能把焦點明確放在能整合運用員工精力的策略上。

因此，在創造改變賽局的創新時，重要的是必須訂定正確的成長目標：可達成的更宏大目標，不過若沒有持續的創新流程就無法達成的目標，這樣的創新流程是由視創新為改變賽局方式的領導人所推動的。

我們在2000年遇到的問題是，已訂定要努力以赴的目標，而達成的機率不到一半。我們做的第一批事情中有一件是，重新制訂我們的三個外部成長目標，使之成為更宏大、但可達成的目標，例如，把向來一年成長2%至3%的銷售額，改訂為一年成長4%至6%。這些目標會引發事業單位訂定更大膽、更創新的策略，實施更加雄心勃勃的營運計畫。

3. 選擇多變的策略
一旦訂定目標，你必須想出要如何達成。策略是達成明晰目標的少數必要的抉擇，能夠打敗對手、贏得消費者和顧客的抉擇。把創新置於我們思考的中心，我們就能用不同的觀點來看策略的抉擇。先前大家認為已「成熟」的事業和品牌，可能轉而被視為有成長的機會。如此一來，創新激勵我們的領導人致力於追求四大核心事業（衣物護理、頭髮護理、嬰兒護理、女性護理）及十大品牌的成長，其中每一品牌銷售額至少都有十億美元。創新也讓我們能夠決定不要在什麼領域競逐。例如，我們決定退出大多數的食品和飲料業，雖然它們有利可圖也賺到了資金成本，卻都沒有透過創新而能成長的潛力，也沒有長期競爭優勢。退出之後，資源釋出，改用於成長更快、利潤更多、更具資產效益的美容、保健與個人護理產品事業。

4. 獨一無二的核心長處
核心長處讓你能在自己所屬產業成功競逐，也符合你公司有能力做、並且做得最好的項目。核心長處能夠締造並維持競爭優勢，可以用不同方式整合起來，以滿足無法預見的新需求。

我們投資了龐大的金錢、資源、時間和管理心力，來強化我們的核心長處。例如，我們重建了高價值的市場研究組織，並專注研究以深入了解消費者。我們不同於傳統的研究做法，不是以焦點團體為對象，而是大手筆投資了約十億美元（比業界平均值多一倍），進行消費者和購物的研究，尤其專注於「融入式」（immersive）研究。

我們花了更多的時間和消費者在一起，在他們家共同生活、在商店一起購物，成為他們生活中的一部分。這些真實生活的連結，讓我們對消費者有更深入、更廣博的認識，更快速占有市場，並降低風險。它改變了寶鹼領導人的心態，也改變了他們的決策。全盤的融入讓「消費者是老闆」的威力，實際上有了真正的意義。

它的效益不僅在於改善了我們每個獨特核心長處的績效，也在於把各核心長處匯集起來而創造出真正的競爭優勢。若我們能透過對在地消費者的深入了解，以及與零售商夥伴的密切關係，把所有核心長處整合起來，就能看見並創造更多的創新機會。

5. 具有支持創新的架構
我們身處於開放公司的時代，經理人的行為和心理必須符合開放的現象；他們必須樂於設計出能帶來外界新點子並予以商品化的架構與流程。

在寶鹼，我們稱之為「連結與開發」。這樣的架構與流程為我們帶來了50%以上的創新產品並創造了數十億美元的營收。架構也可能是個不利的條件，尤其是在全球化、多角化的大型公司，結果在寶鹼，架構反而成為競爭優勢的有力、持久的來源。

6. 一致而可靠的制度
創新是有創意，但不混亂，是把觀念化為商品的系統化方法。創新的流程具有定義明確的成功標準、階段性目標和評量方法。創新的流程和管理階層的決策主流整合在一起，尤其是有關在何處進行創新、具體的時間目標，以及關鍵績效指標的抉擇。創新也和下列事項有關：預算的營收成長與成本目標、資源配置與重新配置，人員的培養與晉升，以及績效的評量與獎酬。

7. 勇敢且有聯繫的文化
文化是人們無需受到吩咐會日復一日自行去做的事。在以創新為中心的公司，經理人和員工對於創新沒有恐懼，因為他們已發展出技術去管理伴隨而來的風險；創新增強他們的心志，引導他們邁向新的核心競爭力。他們知道創新的文化將持續協助企業靈活變通，不只能適應變化，還會引發變革。具有前瞻力的創新文化，會以外界變化的速度持續讓公司轉型。

今日寶鹼的領導人、管理階層與員工，和消費者有更好的聯繫，消費者的生活是我們大家努力要改善的；公司上下也和顧客與供應商有更好的聯繫，他們是我們重要的創新夥伴；而且在我們由「排外」（"not-invented-here"）的文化轉變成開放與學習的文化時，全體同仁彼此之間也有更好的連繫。

大家變得更勇敢、更有好奇心，對任何新點子都來者不拒。大家都願意冒更大的風險，因為我們明白，我們就是從失敗中學習的。

8. 激勵人心的領導
領導人是鼓動者，他們持續高瞻遠矚，估量所屬產業的不斷變化；他們設定可以達成但需要創新的更宏大目標。他們知道創新是團隊活動，也懂得運用智商和情緒智慧（EQ），能夠和各式各樣的人一起工作，並把人們的創造力轉化為實質的成果。

創新的領導人熱中於了解消費者，會全心全力投入以深入了解消費者的需求。一段時日之後，他們學到了如何處理伴隨創新而來的風險與失敗，也建立了信心。他們開始有自信，知道自己能掌握在可能性與實用性之間取得平衡的藝術。他們能夠運用智慧，誠實找出失敗和成功的原因。最重要的，他們知道創新是高度整合的過程，是有系統、可複製的，而且能產生成果。（共同作者雷富禮所述，摘錄整理自第1章）

創新者的致勝法則
（The Game-Changer）

雷富禮、夏藍／著；侯秀琴／譯
天下文化出版
售價：450元

《作者簡介》
雷富禮（A.G. Lafley）
寶鹼企業（P&G）董事長暨執行長，2006年獲《執行長》（Chief Executive）雜誌選為年度執行長，同時也兼任奇異集團（GE）與戴爾（Dell）的董事。
夏藍（Ram Charan）
《執行力》的共同作者，並撰寫了《實力》、《CEO要你知道的事》等多本知名企管書籍。有關夏藍的理論及著作，請參見www.ram- charan.com。