書訊─專心做好基本，這才是頭號大事

大事法則：其他不予理會（Doing What Matters）   詹姆斯．基爾茲（James M. Kilts）、約翰．曼夫雷迪（John F. Manfredi）、羅伯．勞伯（Robert L. Lorber）／著；晴天／譯 大是文化出版 售價：299元

當你年輕、衝動的時候，世上似乎沒有不可能的事。就算什麼事都擺在一起做，似乎也難不倒你。但經驗告訴你，同時做太多的事，結果往往是什麼都做不好。一旦同時面對數不清的可選擇方案，你或者繞圈打轉，或者陷入癱瘓。

這簡單的道理誰都明白，但令人不解的是，太多精明幹練、受過良好訓練的主管，仍全力逼自己和公司同時做太多事，結果陷入一事無成的困境。特別是當公司執行長與財務長，為滿足分析師與投資人的每一項願望、每一個念頭（即使華爾街的期望不符他們公司的最佳利益）而卯足全力時，情況尤其如此。

不要一心只想滿足這些期望，必須專注於基本問題，因為只有基本問題才能為你的業務訂定正確途徑、步調與方向。但你怎麼知道應該專注於哪些基本問題？我且以我的一段經驗為例，說明基本問題確能影響一切，不能專注於基本問題，一定闖禍。

一味想當老大的錯誤
商界人士，特別是執行長們，尤其迷戀這種願景：「我要我的公司每一年都在業界拿第一，做不到這一點，大家都會死得很難看。」頗具反諷意味的是，訂定這樣的目標，幾乎等於為這家公司簽下失敗保證書。

我曾對這幾十年來十幾種產業領先業者的表現進行研究，範圍涵蓋食品與個人保養產品，乃至於耐久商品與工業品，儘管每個領域各有一些特定變數，但它們都有一個不分領域都出現的共同現象，那就是：在每一個領域，以五年為期，整體而言表現得最好的公司，不是那些第一名、甚至不是那些第二名拿得最多的業者；而是那些五年之間，每年都能躋身業界前三分之一績優名單的公司。

避免溜溜球效應
這表示，持續保持績優，比每年都要爭第一、要成為「業界龍頭」重要得多。躍居業界龍頭雖能導致一時興奮，就長遠而言，它難免造成一種「溜溜球效應」（yo-yo effect）。公司表現達到業界尖峰，歷時一或兩年，然後往下沉淪，歷時一或兩年。之後，它們重登高峰，隨後再次重挫，就這樣循環反覆。

但不妨這麼想：假設你這個領域有三十家業者，要成為領先業者，你得連續五年躋身業界前三分之一績優名單。你的排名可以是第三、第七、或第四，先拿第一，之後落到第九也沒問題，你極有可能成為業界五年之間，整體表現最好的公司。

你必須知道，持續不斷且可以衡量的成長有多重要，這是基本分析的項目之一。它能指導你，讓你知道應該怎麼走，應該以什麼為目標。幾乎一切其他標準，都以這類分析為基礎。

以什麼速率成長？
基本分析還有另一形式：讓你看出公司的適當成長速率，這麼做，為的不只是一、兩年，而是找出你這家公司持續成長的中、長期指標。我們來談談這個問題。

正確的盈利成長率。
我最重視有人主張訂定十年計劃，我不這麼主張；我的策略計劃都只以三年為期。真實世界很少能與計劃細節一一吻合，世事難料，既然算準未來的機率很低，在訂定計劃時，你必須以實實在在的基本項目為基礎，而其中最重要的，莫過於評估盈利成長的正確速率。

我的職涯有多年花在食品產業，就以這個產業為例，來說明我這種觀點。如果美國人口成長年率為一％，通貨膨脹年率為三％，三年來年均物價漲幅為一％，即使是最有創意、最賣力的包裝食品行銷人，想維持五％以上的營業額成長，也難上加難，這樣的評估應該八九不離十。（儘管癡肥現象越來越普遍，美國人事實上並沒有吃得更多；他們只是疏於運動，消耗的卡路里較過去少了。）

別相信有誰能這麼厲害
因此，如果一位食品行銷人向你保證，營業額年成長率可以持續維持在六％到八％，你得大起疑心才是。如果這位行銷人提出的營業額成長評估，是「接近兩位數或兩位數的持續成長」，你更應嚴加提防。

不幸的是，近年來，太多主管願意做出這類不合邏輯的預測。而且太多的華爾街分析師，不僅對這類誇張的評估樂之不疲，還往往變本加厲，說什麼「接近兩位數的成長雖好，真正的領導人能使公司不斷保持兩位數的營業額成長」。一家著名的全國性顧問公司，做過一項研究，證明我這種基本分析有其道理；其他研究機構也曾得出類似成果。這項研究顯示，在研究對象的一○五六家公司中，能一連五年保持兩位數盈利成長的公司只得一五八家。能保持十年的只剩五家，盈利成長連續十五年保持兩位數的公司只有三家。

激情總在殞落前
一九九○年代的吉列公司主管，雖不像那些高科技業界人士一般誇張，但對成長也抱著同樣激情。一九九七年吉列購併金頂電池時，《華爾街日報》引用吉列的話說：「吉列的獲利今年至少將增加一五％……今後幾年，成長將超越一八％。吉列預期，爾後金頂將出現接近二○％的年獲利成長，較過去三年的一二％年均成長高出甚多。」

任何消費產品都不可能以這種程度、無限期持續成長，即使是像金頂這樣、在高成長鹼性電池市場區隔中擁有優勢的消費產品也不例外。如前文所述，華爾街股市經常鼓吹、甚至加入這類誇張行徑，鼓譟好一陣子。但一旦市場厭棄了這些曾經他們吹捧的公司，場面總是醜陋之至。以吉列而言，這段與華爾街的蜜月期持續約兩年，之後，事實開始浮現，吉列的成長諾言顯然只是空話。

公司一旦開始走緩，股市行情往往直墜而下。如我前文所述，吉列的股價從一九九九年初的六四．二五美元高峰，一路跌到二○○一年春的二四．五美元。我就是在這時臨危受命，率隊出掌吉列。

當時，吉列的股價跌跌不休，看不見盡頭，我們無論怎麼說都遭人批判、懷疑。但這一切都是咎由自取，誇大預估、食言背信、還有一連串惡劣的業務作法：想毀滅一家公司的信譽，讓它難以重振旗鼓，這麼做絕對錯不了。

不再評估！
二○○一年初，吉列董事會決定不再對分析師與投資人提供短程營運指標。吉列仍將討論長程計劃、策略與方向，但不發表年度盈利預估，不再提出每季指標，季中更新也取消了。我當時還沒有加入吉列，但曾與幾位董事非正式討論此事，我支持他們的決定。

老實說，吉列管理層的表現讓董事會既難堪又絕望。吉列在每季即將展開時提出的業績預估，在那一季結束時總是以「做不到」收場，一連十五季，季季如此。而且這些預估不是華爾街的評估，也不是所謂「盈利共識」，它們都是吉列本身的財報！但季復一季，前後幾達四年，這家公司預估業績的技術之糟，已經成了笑柄。

對董事會而言，一切顯示，這家公司有嚴重的管控與紀律問題。吉列的董事會，絕非管理高層的一堆老友組成的擺飾，它的成員多的是全球知名、精明幹練的投資人、財經專家與商界人士。

這個董事會的非正式領導人是華倫．巴菲特（Warren Buffett）。這位來自內布拉斯加州奧瑪哈（Omaha）的理財大師，是全球第二鉅富（有時候是全球首富），有投資之神的美譽。一九八九年，巴菲特在危機入市的一貫風格下，加入吉列董事會。

自一九八六年起，以執行長考曼．馬克勒二世（Colman Mockler Jr.）為首的吉列管理層，就為對抗裴雷曼（Ronald Perelman）的惡意購併而奮戰不已。為裴雷曼撐腰的，就是垃圾債券領導業者德崇證券（Drexel Burnham Lambert，編按：幾年後因弊案倒閉）。之後，在一九八八年初，由另一群金融界人士組成的康尼斯登夥伴（Coniston Partner）集團，為控制吉列董事會，三方展開一場代理人之戰。

吉列以些微之差贏得這場代理投票，但康尼斯登提告，指控吉列在投票期間以不實廣告欺騙、誤導股東。最後，吉列同意大規模收購自己的股票，康尼斯登於是放棄告訴。但吉列卻也因此債台高築。

一九八九年春，巴菲特打了一通電話給吉列。巴菲特事後回憶表示，「我當時的想法是，由於吉列收購自家股票用盡了一切資金，或許會對一筆巨額資金挹注有興趣。」到那一年七月，巴菲特已經在吉列投資六億多美元，並且成為董事。

對那些保證創造業績的經理人，要小心提防
對於在吉列董事會會議與公開談話中，那些過於激進的盈利預估，巴菲特表示了他的關切。他在二○○一年說，「一家大公司若是預測，它的每股盈利會長期呈現──比方說百分之十五的──年成長，等於自找麻煩……誇大預估引發的問題是，它們會侵蝕掉執行長的一切作為。」幾年以後，巴菲特又說，「對於那些將盈利預估與成長遠景吹得天花亂墜的公司，要小心提防。成天保證『創造業績』的經理人，有時免不了『製造』業績。」巴菲特這麼說，並不是暗指吉列管理層欺詐，他只是擔心，追求不切實際的盈利評估，會對任何一家公司的整個體質造成腐蝕效應。

在吉列董事會中，就名氣與成就而言僅次於巴菲特的成員，首推著名接管大師、人稱私募基金之王的亨利．克拉維斯（Henry Kravis）。

讓克拉維斯擔心的，不僅是吉列管理層的預測總是不準，還包括麥克．郝利（Michael Hawley）的表現。郝利在一九九九年繼奧．蔡恩（Al Zeien）之後出任吉列執行長，而蔡恩之前領導吉列八年之間已經寫下了輝煌一頁，克拉維斯認為令後人難以為繼（後來事實證明就是如此）。……隨著吉列的盈利一直達不到財報預期，以上這幾位外聘董事也越來越憂心。董事會多次討論吉列是否不應繼續提供短期財測的問題，但都不了了之。

在麥克．郝利卸任，艾德．戴格蘭（Ed DeGraan）於二○○○年十月獲選為代理執行長之後，董事會終於認定，不再發表短期盈利指標的時機已至。戴格蘭認為董事會這項決定頗明智，他可以不再為惱人的預估分神，因為反正這類財測到頭來多半只是「錯誤的瞎猜」，但對華爾街那些股市分析師而言，「沒有財測」絕對不明智，是一場大禍。

惹毛了華爾街
對華爾街分析師而言，「不給財測」很不明智，這是一場大禍。在二○○○年，幾乎各大公司都會定期發表詳細的盈利預估。不過，吉列此舉意在開闢一種新境界，儘管業務陷於低潮，吉列仍是一家執牛耳的業者，它夙享盛譽，每採取一項重大行動，往往獲其他業者響應跟進。

取消財測是一項重大行動，令華爾街大為光火，特別是那些業績面的分析師對此尤為不滿，因為他們是靠看好或看衰公司財測才能賺錢。如果公司不再提供財測季報，分析師必須自行打理，提出自己的預估。好的分析師應該對此表示歡迎，因為他們可以自由發揮，不再受限於公司本身公佈的盈利指標。但資質普通或不佳的分析師，會認為這表示工作負擔加重，個人風險也更高。

總之，停止盈利財測的決策於二○○○年十二月一經公佈，華爾街與吉列的關係急遽惡化。當我出任吉列執行長的消息於二○○一年一月宣佈時，大多數分析師相信，他們一定能說服我放棄這項政策。

我畢生信守兩句箴言：「多提成果，少許諾」與「做完了以後，再說你打算做什麼」。在公務上，我採取的做法是專注於基本，因此，我得讓華爾街也專注於這些基本大事，讓他們了解這些基本事項的重要性。

而我的當務之急，是重燃吉列成長之火，讓吉列再次茁壯。鋒速3是十年來最成功的新消費產品，吉列還擁有各式各樣前衛指標性產品，但儘管如此，一連數年，它的盈利成長不是停滯、就是極為緩慢。只對真正重要的事做預估
我知道，只要我們能讓盈利重新成長起來，其他一切問題不難解決。於是我投入一切可用的頂級資源，為吉列找出正確的盈利成長目標。我們要的是一個緊密精確、實際可行、而且可以用很久的成長標的。這個標的必須能帶來相當獲利，使吉列在五年之間，成為同業中盈利成長排名前三分之一的公司。如能做到這一點，吉列將重登全球最佳消費者產品公司寶座。

尋找這個標的，不是一件可以掉以輕心的工作。我們向好些外界人士徵詢意見，其中包括麥肯錫與班恩（Bain）等兩家頂級顧問業者，包括瑞士銀行、高盛、摩根．士丹利等投資銀行，還包括從納貝斯克轉任吉列的幾位主管，包括本書共同作者、資深副總約翰．曼夫雷迪，策略與計劃資深副總彼得．克萊恩（Peter Klein），以及財務計劃副總喬伊．施納（Joe Schena）。最後我們達成協議，三％到五％的年銷售成長，應該就是正確標的。之後五年，從二○○一年直到吉列併入寶僑（Procter & Gamble），我們為華爾街提供的一直只是這項盈利評估。

在這段期間，我們在財務預測方面雖然說的不多，但提供了大量資訊，說明我們將如何管理這家公司，將如何讓這家公司重新振作。

我告訴華爾街，我們的做法是基於簡單但強而有力的概念。當巴菲特為物色吉列新執行長人選而與我面談時，我向他提出的也就是這些概念。在面談以前，我對吉列做了一些初步研究，知道它面對的一些重大議題，但我不是這方面的專家，我也坦承這一點。

當巴菲特問我，一旦入主吉列會怎麼做時，我將我任職於消費產品公司期間的一貫作為告訴他：首先從公司損益表頂端著手，然後全力加速盈利成長。接下來以損益表中間部位為重心，強化成本管控，用節餘投資研究、新產品開發、與品牌行銷支援這類工作。最後用淨成果提升損益表底部，也就是提升盈利。巴菲特欣表同意。

我們對華爾街也這麼說：我們要使吉列的成本結構躋身業界之冠。削除不必要的成本，能帶來數以億計的可用資金。省下來的錢，大部份將投入行銷與產品研發，以加速標竿性品牌的成長（多年來，這些品牌一直得不到適當的支援）。一旦成本削減，公司產能必將提升，淨成果是更有效能、有效益的公司。

我們在這些基本原則概念帶動下，開始扭轉乾坤。月復一月，季復一季，我們將各種資訊鉅細靡遺地提供華爾街，為這類概念增添可信度。想讓華爾街恢復對我們的信心，不是一朝一夕就能做到。我花了很長一段時間，才使吉列的目光從短期目標上頭移開，轉而重視實際而基本的方式。

轉移焦點，專攻基本面
如果你是公司經營者……

用專攻基本原則的作法管理一家公司，又得同時得到股市行情的支持，是最難做到的事。誇耀短期成果、急功近利的人與事這麼多，你的公司卻要鼓吹基本事項的重要性，怎能讓人信服？我找到幾種有用的法子。

●明確宣示三到五項帶動公司成長的基本原則，視為「大事」項目越少越好，不超過五項。

●永遠專心做好這些基本事項；不要以為每一季都得推出一項新主題，才能讓華爾街繼續關心你公司的股票；要持之以恆。

●頻率很重要。
如果公司與華爾街的接觸只是偶一為之，就無法徹底傳達訊息。每一季，至少必須安排五到七次與華爾街的會議，與會人士不宜多，最好是八到十二位現役或潛在投資人與分析師。

●公司經營者不該把時間花在每一季的銷售與盈利檢討會議上頭。這種活動如果花掉太多時間來籌劃，不會帶來好成果。

●公司裡頭處理這種活動的人，應該是財務長、投資人關係與公司事務主管、公關部門之類的人。公司的經營者要自己投入一對一的會面與小型會議，使投資人與分析師能與公司經營者面對面接觸，評估公司經營者的個性、知識與信念，他們才會真正了解公司的遠景與計劃。

●不斷加入基本原則如何執行與所造成效果的新細節，來演進你的故事。除非能真正導致成果，你列為大事的那些基本原則只是一些沒有生命、不著邊際的說詞。

專注於基本原則
因此，如果你不是經營者......

在職涯階梯上，你還是中階初階的主管。你應該專注於哪些基本原則？

●記住：保持事情單純。基本概念能幫你了解業務，使每一位同事共享你所理解到的。

●對任何階層的任何業務來說，都絕對是基本大事的概念有哪些？首先就是加速盈利（revenue）成長。盈利增加，其他一切才有可能。因此公司得決定什麼才是帶動盈利成長的關鍵手段。是更多的研究？是加強新產品開發？還是提升行銷與廣告預算？什麼能為你的投資帶來最大效果？

●找出哪些成本是不必要的，刪除掉！然後把省下的資源投入那些能推動盈利成長的活動。在損益表的中間部位，哪些地方可以省最多？將公司的經常開支成本，與其他單位或與競爭對手的數字做比較。接著研究你的採購效益。還要記住，節約成本不是偶一為之的工作，必須將這種工作納入作業格式，而且不斷努力改善。

●讓你的部屬與同事知道，節省的目的是為了投資與成長。如果目標有正面性與建設性，大家會甘心接受開支緊縮與犧牲。

●避免「溜溜球」式成長。創造一時佳績、贏取大量掌聲不難，每個人都做得到。但這類摩天輪式、暴起暴落的成長，會傷害你與你的單位。能持續帶來成長的經理人，才是公司需要的經理人。（摘錄整理自第二章）