杜拉克：未來無法預測，但可以創造

作者威廉．柯漢，是杜拉克指導的第一批博士畢業生之一。柯漢跟杜拉克維持著終生的友誼，他將杜拉克從未在書中或文章中發表的教導，以及課堂上或非正式場合提供給學生的想法，在本書中首度公開分享。

杜拉克會在不同時間和不同課程中，一再重複他的某些教誨。其中一個好例子是他不斷告誡我們：未來是無法預測的。我不記得第一次聽到杜拉克談到創造未來，是什麼時候的事情，不過我記得的是，他在每一門課的課堂上，都強調這件事。

我開始在克萊蒙上課後沒有多久，就聽到他談這件事，顯然他對這點抱持強烈的信念。不過他第一次談這個主題的時候，我卻錯過了，後來是透過二手傳播聽到的，原因是我提早離開了杜拉克的課堂。

杜拉克並非每堂課都會注意下課時間，第一次發生這種情形的時候，我大吃一驚。當時我們上課到十點鐘，已經到了下課時間，杜拉克卻才講到一半。起先我不以為意，以為他很快就會作個總結，反正他的學生全都是狂熱的杜拉克迷。然而這天晚上到了十點十五分的時候，他仍然繼續滔滔不絕，而且到了十點半還沒停止。

幾個星期後，同樣的情形再度發生。過了下課時間，杜拉克仍在繼續講課。我待到十點零五分，然後就悄悄從第一排的座位上起身，把筆記本和上課講義收進公事包裡，向杜拉克點頭道別，他也點點頭，然後我就離開了。看到我離開，其他好幾位同學也跟著走出去。

但我對這件事還是耿耿於懷，所以第二天我打電話給一位同學。「大家有沒有注意到我離開？」我問他。「喔，有啊。」他說：「我想你應該注意到，你還帶走了幾個同學。」

「彼得有沒有說什麼？」

「沒有，但是你錯過了一些有趣的內容。」

「什麼內容？」我問。

「你錯過了彼得一段真正辛辣的評論。我們當時正在談規劃的問題。他說很重要的是計畫和策略必須能因應環境的變化。於是有人問，你怎麼能預測未來呢，即使你今天開始執行計畫，你一邊進行的時候，環境一定也在不斷改變。」

我知道，當我的同學提到「環境」時，他指的是公司在執行計畫時會遭遇到的情勢，包括科技、經濟和政治等情勢。

我的同學繼續說：「彼得回答，你沒有辦法預測未來環境會變得如何，你可以做的是創造未來。」

「到底要怎麼樣才能創造未來呢？」

「我不知道。我們也問他這個問題。由於當時已經超過下課時間差不多一小時了，只有不到一半的同學還留在教室聽課，所以彼得答應下星期會告訴我們。」

如何創造出你想要的未來？
在我走出杜拉克的課堂之後一個星期，他遵守諾言，針對如何因應未來的問題，足足講了一堂課。杜拉克重申，未來是不可預測、但可以創造的。他強調，雖然規劃（尤其是策略性規劃）是很困難、而且高風險的事情，但也是管理者最重要的責任。「策略性規劃並非關乎在未來作決策，」他說，因為我們只能在現在、在當下作決策。所以他真正探討的是，現在所作的決策如何為公司創造出我們想要的未來，也就是不管我們後來可能面臨什麼樣的環境條件，都能達到我們設定的目標。不過很重要的是從目標著手。到底我們想做的是什麼？唯有釐清這件事之後，我們才能決定目前需要採取什麼行動，來實現這些目標。

我特別注意杜拉克的講課內容，是因為當時我在工作上正面臨挑戰。我們公司的業務主要來自美國政府。不幸的是，政府都在九月會計年度開始時下大部分的訂單。我們會參與競標生產合約，盡量多爭取一些訂單，然後採購材料，開始為政府客戶製造產品。生產完畢後，我們的機器和人力通常都會閒置，直到下一個生產週期開始。所以我們每年都會經歷這樣的生產高峰和低谷。這麼多員工無事可做，白白浪費的管銷成本讓我們損失了很多錢。

公司總裁要求我好好研究一下這個問題，並且提出一個可以用同樣的機器和勞工來製造、行銷方式也類似的產品，只是訂單不要來自美國政府。我研究了問題，也向高層報告我的發現。結果他們叫我為這個生意擬訂五年計畫。有些人或許會稱之為策略性計畫，但對我而言，還不那麼具策略性。我同樣沒辦法預測未來，但我當然想要為我的公司在這個領域創造出可實現的未來。

雖然杜拉克對這件事的看法非常明確，但要在不清楚未來的情況下擬定實際計畫，讓我們這些面對問題的人感到非常地不安。不過，杜拉克告訴我們，秘訣不在於創造一個固若金湯的計畫，而是時時檢討計畫，並且在必要時調整計畫。

我應用杜拉克的觀念，來發展我為公司產品線擬定的第一個計畫。後來我進一步發展杜拉克的觀念，並且把延伸的想法納入我有關規劃和策略的著作，以及我針對策略性規劃、行銷規劃、時間管理等主題所作的演講中。我漸漸明白，杜拉克之所以耳提面命——我們必須創造自己的未來，他想強調的是，任何計畫都必須考慮各種可選擇的替代方案，並且具體說明這些方案；而且你必須在計畫執行期間，經常根據回饋而調整計畫。

最重要的是實際去做，採取行動。杜拉克的話讓我明白，幾乎每個人都能創造出他們為自己和為公司所描繪的未來。事實上，許多人已經這麼做了。舉例來說，許多中小企業領導人在推動公司成長茁壯時就是在創造公司的未來。在有些情況下，他們達到的成就是理性考量現實狀況時認為不可能達到的成就。然而無論就個人或專業的層次，他們都創造了自己的未來。

有時候如果考量他們剛起步時的狀況，他們所創造的未來幾乎是不可能達成的夢想。

健美先生的傳奇
西西良諾（Angelo Siciliano）出身自義大利貧苦人家，父母後來從義大利移民到美國。西西良諾是個害羞的瘦小子，因此老是被又高又壯的大男孩欺負。有一天，他勇敢面對這群惡霸，結果被痛扁一頓。

西西良諾發誓絕對不會再讓這樣的事情發生。他決心創造自己的未來，不但要強壯得足以保護自己不受別人欺侮，而且還要強壯得令人刮目相看。這就是杜拉克所說的，一切規劃的起點都必須先有個確切目標。

西西良諾連續好幾個月都避開其他人，連他的朋友都不知道他怎麼了。他偷偷從圖書館借了許多健身的書。由於書上多半建議以練習舉重來鍛鍊肌肉，西西良諾卻買不起槓鈴。於是他仔細研究所有的健身方法，發現如果逐步增強每一塊肌肉承受的阻力，就能強健肌肉。他也發現，除了舉重之外，還有其他方法可以增強肌肉所承受的阻力。他自己設計實驗，把自己的身體當作實驗對象，採取行動，實踐自己的想法，不用自己買不起的舉重設備來鍛鍊肌肉。

他每天照自己的方法鍛鍊肌肉，身體愈來愈強壯。最後，他終於準備就緒，可以面對當年折磨他的那些人，事實上，他主動去找他們。結果他們不敢和他正面對抗，看到過去飽受欺凌的弱小者變成壯漢，他們選擇逃之夭夭。

西西良諾仍然繼續鍛鍊自己的身體。就好像許多擬定計畫、並終於達成目標的人一樣，他又找到新的目標。健身成功之後，他報名參加健美比賽。雖然起初表現不佳，但他繼續努力，始終不忘記自己想創造的未來，於是他的表現愈來愈好。最後，他終於贏了一場重要的健美比賽，贏得「世界健美先生」的頭銜。西西良諾為自己開創了璀璨的未來，但他的故事還沒有結束。

西西良諾又設定新目標。他腦中經常浮現瘦小子因為採用他的方法而變成壯漢的畫面，他稱自己的方法為「動態性張力」。他把整套方法設計成健身課程，透過郵購方式來銷售課程。西西良諾因為這套課程而成為百萬富翁，往後五十年，數以萬計郵購課程的學生從中獲益良多。西西良諾的課程效力驚人，因此在他過世三十年後的今天，這套課程依然暢銷。如果你是男性，你可能聽過阿特拉斯這個名字。很久以前，西西良諾為了讓名字更能反映出脫胎換骨後的自己，改名為阿特拉斯（Charles Atlas），後來全世界都透過這個名字而認識他。

在每一個領域中，都有像阿特拉斯這樣的人。他們起步時，手中的資源少之又少，但他們仍然成功創造出自己的未來。他們或許沒有任何長處或財富或教育背景或任何你覺得成功必備的條件，然而他們卻創辦了價值數十億美元的公司或甚至開創了新產業，而且還達到其他許許多多的目標。

總是擬訂「B計畫」
杜拉克說得很清楚，要創造你的未來或任何人的未來，都必須先從目標著手。接著你需要決定今天必須採取甚麼行動，才能在未來達到這些目標。杜拉克說，一味假定今天的趨勢必然會延續到未來，是很危險的事。但說到這裡，情況變得很微妙。你怎麼樣拋開過去的一切，著手創造未來呢？
隔了一段時間後，我分析我在筆記上記下的杜拉克觀念，才明白杜拉克的意思和我原先想的不一樣。他並不是說規劃者應該完全拋開過去，而是強調我們不應該假定過去和現在的一切必然會延續到未來。

杜拉克希望我們先把焦點放在未來的目標上，然後思考我們今天面對的情況，並採取能帶領我們在未來達到目標的必要行動。

在這麼做的同時，週遭的環境和情勢會不斷改變。我們無法預測這些改變，事實上，如果我們堅持最初的行動方案，留在原本的道路上，我們永遠無法達到我們希望創造的未來。我們必須採取新的行動，才能向前推進，達到未來的目標。

想想看航向月球的太空人好了。太空人不會在計算好登月航線後，在整整二十四英里的航程中，都死守著這條航線，不作絲毫更動。如果他們這樣做的話，絕對不可能抵達月球。相反的，他們往往會在半途修正飛航路線，並且隨時準備採取行動，進行必要的修正，以達到預定目標。

正如同杜拉克的看法，我們作了必要的決策後，就持續把焦點放在最後的目標上。你不會固守舊產品、舊服務、舊習慣或以往做生意的方式。由於沒有人能預測到恆久不變的趨勢走向，所以杜拉克曉得「中途」的修正非常重要。未來的目標或許維持不變，但為了達成目標而必須採取的策略卻會改變。由於我的航空背景，我很容易就可以理解杜拉克的理論。不過根據我駕駛飛機的經驗，我為他的論點增加了一項推論。我認為杜拉克也會同意我的推論，我稱之為「B計畫」。

B計畫的推論是：由於需要採取新行動來因應改變，你應該問自己一些「萬一……」的問題。

從這些「萬一……」的問題中，可以界定邁向目標的途中可能出現的潛在問題、機會和威脅。萬一你仰賴的產業崩盤了呢？萬一你買不到原料呢？萬一發生戰爭呢？萬一需求突然暴漲四倍呢？我並不是說，你需要針對每一個改變，思考可能導致的問題、機會和威脅——你只需要思考關係最重大的可能變化即可。你需要針對可能發生的變化，不管是問題、機會或威脅都好，決定你要怎麼辦。這就是你的B計畫。

就飛行而言，你擬定了從A點飛到B點的飛行計畫。但風向會改變，讓你偏離原本的航線。所以你需要修正方向，才能繼續朝著目的地飛去。這和杜拉克所說的監控情勢變化，以及必須不斷修正和不要仰賴過去的做法，有異曲同工之妙。但萬一在飛行途中，發生了緊急狀況，該怎麼辦？萬一飛機漏油，根本無法飛抵終點，或起落架收不回去，或通訊完全中斷呢？
重點在於，在這些情況下，你根本沒有時間重新規劃，因此必須事先就把可能的狀況考慮清楚。事實上，也的確如此。我飛過的每一架飛機在飛行手冊上都有所謂「框紅線的內容」，也就是事先擬定的飛機緊急應變程序。你必須牢記這些內容，因為碰到緊急狀況時，你在空中根本沒有時間慢慢查書。在某些情況下，你必須採取立即且近乎本能的行動。有時候，唯有當你知道要往何處去和考量了其他條件後，才能將某些步驟納入考量和計算。比方說，如果你必須盡快降落，那麼必須查清楚適合你們這種機型飛機降落的地點，哪一個離你們最近？

在商場上，往往也是同樣的狀況。當環境發生變化時，可能是競爭對手的動作、政府頒布了新法令、國外禁運、或任何事先無法預測而可能影響你的策略的變化，你不希望因此就舉步維艱。你希望能未雨綢繆，因此才能避開威脅、處理問題、把握機會。所以，你需要Ｂ計畫。

很重要的是，切記，當你開始根據當前情勢和過去趨勢來分析你的計畫時，千萬不要假定這些情勢或趨勢會一直持續下去。這只是起點罷了。隨著時間流逝，所有的一切都會改變，而當情勢改變時，你會作新的決策，推出新的策略，才能不斷朝著未來目標邁進。而你永遠要把焦點放在達成目標上。

分析當前情勢
整個流程要先從分析當前情勢開始。我曾經聽過有人稱之為「環境掃描」。我喜歡把針對當前情勢的分析分為四類：情勢環境因素、中性環境因素、競爭者環境因素、企業環境因素。我們先一個個檢視這些環境，然後再討論如何根據情勢分析，來選擇目標市場。

●情勢環境因素
在我看來，情勢環境就是對個別處境特有的環境因素，包括目前的需求，以及你們的產品或服務的需求趨勢。需求目前正在成長或下滑嗎，還是持平？是否在某個族群中，需求是上漲的，而在其他族群中，需求卻下滑？要不要購買的決策權是操在誰的手中，誰又是經手採購產品或服務的人？有時候決策者和經手人是同一個人，有時候則否。

比方說，在採購某些產品的時候，例如要不要採購某種品牌的牛奶是由某位家庭成員來決定，但真正去購買牛奶的又是另外一個人。誰能影響這個決定？這些潛在顧客究竟會在何時、在哪裡、如何購買、買什麼、以及為什麼購買？決策背後的社會和文化因素為何？消費者的人口結構重不重要？也許你需要分析教育背景、收入、年齡和類似因素。行銷計畫涵蓋的那段時期經濟環境如何？景氣好不好？

在景氣好或不好的時候，都可能產生高需求，完全要看產品和服務是什麼而定。這種產品的技術水準如何？你的產品是屬於高科技的尖端產品嗎？是否產品汰舊換新的頻率很高，因此產品生命週期很短？總而言之，科技對你的產品、服務、以及產品或服務的行銷方式，究竟有什麼影響？

你的產品或服務會不會受到政治情勢影響？政治情勢預示了什麼樣的危險或威脅？或者有沒有提供什麼機會？有沒有什麼法令規章會影響到產品或服務的行銷？

產業中有什麼對你們有利或不利的條件？很重要的是，必須把這些條件列在計畫中，因為未來的情況可能會改變。當我們調整計畫時，我們希望能重新回顧已知的事實和原先根據的假設。

●中性環境因素
中性環境因素是指有能力協助或傷害計畫的團體或組織。在進行這部份分析時，你希望分析可能發生的事情。例如，政府政策可能會帶來衝擊，全國性或地方性的立法是否可能影響產品或服務的需求及行銷？媒體的狀況又如何呢？目前的媒體報導或社會輿論對你們的計畫有利嗎，或有沒有帶來甚麼影響。還要考量特殊利益團體。他們會不會發生影響力？有沒有任何影響力團體（例如消費者組織）可能影響你們的行銷計畫？

●競爭者環境因素
競爭對手之所以特別重要，是因為他們是整個環境中會刻意採取行動來對抗你的利益、並針對你的任何行動採取因應之道的唯一因素。在這部份，你必須詳細分析你的主要競爭對手、他們提供的產品、他們的計畫、經驗、技術和知識、供應商，以及他們的財務、人力資源和資金來源。討論他們目前和未來的策略。

要注意你的競爭對手是否喜歡對顧客施惠，以及為什麼。調查競爭對手的長處和弱點，他們採用什麼行銷通路來接觸顧客，以及任何你覺得和當前情勢有關的因素。

●企業環境因素
企業環境因素分析乃是以目前可用的資源來描述組織內的情勢。你在上一項分析中列舉的目前產品、技術知識、財務、人力資源和資金來源、供應商和其他因素。對你的計畫而言，你有什麼優勢和弱點。在許多方面，這部份的分析項目和競爭者分析差不多。

●挑選目標市場
和了解自己（企業環境）、了解競爭者和了解各種環境因素同樣重要的是，你必須了解顧客。釐清和顧客相關的重要面向，你才知道應該把資源集中投入在什麼地方。

儘管任何人都可能用到你準備推出上市的產品或服務，卻並非每個人都是值得你爭取的潛在顧客。市場的某些區塊會比其他區塊更有可能成為你的潛在顧客。如果你試圖服務每一個可能的顧客群，你就無法充分滿足最可能購買你的產品或服務的潛在顧客。何況當你試圖爭取所有的顧客時，你就分散了資源。如果你挑選最有可能的目標市場，你可以投入最多的資金於廣告上，並使用潛在顧客最容易理解的方式，來宣傳你的產品或服務。

策略規畫的基本概念就是將稀少的資源集中運用於關鍵點上。設定目標市場正是在應用這個觀念。你不可能處處都強，而是要在重要的地方取得優勢，就目前的情況而言，就是在你的目標市場取得優勢。

那麼，你應該如何界定目標市場呢？可以先從以下幾方面著手：

● 人口統計（也就是關於年齡、收入和教育水準的重要統計數字﹞
● 地理位置
● 心理研究數據（就是潛在顧客的想法）
● 生活方式（也就是他們從事的活動、他們的興趣和意見）

描繪市場和區隔市場的方式有千百種。所有這些因素在未來都可能變得和今天不一樣，不過只要你一直關注變化的軌跡，並且專注於未來的目標上，你將能像杜拉克所說，開創自己的未來。（摘錄整理自第9章）

杜拉克教我的17堂課
威廉．柯漢（William A. Cohen）／著；齊若蘭／譯
遠流出版
售價：360元

《作者簡介》

威廉‧柯漢
（William A. Cohen, PhD）

政府各部門從5月開始，就可透過共同供應契約平臺採購Xeon、Opteron、Power6與Itanium刀鋒伺服器。
他是領導與策略形成與佈署的權威，同時也是管理學大師杜拉克首屆博士班的第一位畢業生。
他曾應美國眾多企業與軍方邀請出席演講與舉辦研討會，包括美國國防部的工業學院、空戰學苑、聯邦調查局學院以及波音等。

著有：《魔鬼式領導：營造全勝企業團隊》（正中書局）、《不按牌理出牌，才是求職高手：美國行銷學博士的16個打破傳統規則的求職策略》（智言館）等。