全球智匯：結合網絡的創新模式

購買創新和購買食物填飽肚子頗為相似。基本上，你只有兩種做法可以選擇。你可以到雜貨店購買材料，自己煮來吃；或者，到餐廳點幾道別人幫你做好的菜。自己煮的花費可能較少，但較花時間與精力；如果你並非烹飪專家，也許會不確定自己煮出來的菜的品質。另一方面，到餐廳點餐較快、較容易，而且大多時候都能確保菜色足夠美味；不過，你的選擇可能僅限於菜單上的菜色，也必須為較高的方便性與較低的難吃風險付出較高的代價。

同樣的，企業打算購買創新成果時，也有類似的選擇。企業可以向發明者購買「原始」的產品與技術新想法，再把這些想法「煮」成商業產品與服務。或者，企業也可購買「已做好上市準備」的產品、技術或新創公司。和購買食物的例子一樣，這兩種選擇的成本、到達率、風險以及上市時間都會有很大的不同。

無論採取哪種方式購買創新成果，企業還是必須與發明者及創新仲介者網絡合作。創意洋貨店模式指的是大企業從外部取得產品與技術的創新想法，再運用自己的商業化基礎架構（包括品質、設計能力，以及通路）發展這些想法、進入市場。

「創意洋貨店」連續帶
產品或技術的創新想法可能會有不同的成熟度，從「原始」的想法或概念到「已做好上市準備」的產品，都可能存在。企業可運用不同機制，或透過不同類型的仲介者取得這類創新；這些機制的創新取得成本及降低風險的能力都不相同。此外，還有一些問題要考量，像是該機制對創新想法的收集能力（能收集到多少想法），以及進入市場所需時間（要多久才能將該想法商業化）。圖6.1描繪出不同創新發掘機制所構成的連續帶，這些發掘機制就代表著「創意洋貨店」的連續帶。

連續帶左端：為你挖掘原始創意或想法
先看看連續帶的最左側，企業要收集的是發展程度較低、較「原始」的產品或技術想法。在做法上可直接訴諸個人發明者，像寶僑的「連結與開發」（Connect & Develop，C&D）計畫那樣。寶僑邀請個人發明者提供有專利的產品或技術想法，若有潛力，該公司就會予以商業化。

這類「原始」想法或專利發明也可透過創新仲介者取得。這類仲介者的身分包括專利捐客、電子研發市集（像是NineSigma、Yet2.com）等。這些仲介者大多著眼於為大企業與個人發明者或其專利穿針引線。他們只是純粹的掮客，扮演配對的角色，對於創新想法只有很有限的參與。

另外還有一種為大企業在發明者社群中發掘創新想法、稱為「點子斥候」（idea scout）的仲介者，他們會利用自己對於特定領域或市場的知識，鎖定有發展可能的新想法，但不太參與創新流程。由於這類掮客與中間人可以拓展想法的來源與範圍、降低取得想法的成本，基本上他們會處理一些較不成熟、還需要時間醞釀才能實現的想法。因此，企業仍會面對必須進一步發展想法與試銷的市場風險。

連續帶右端：提供可上市的套裝化創意或產品
連續帶的另一端用於購買創新的機制包括內部育成中心（像是Salesforce.com的AppExchange中央事業育成中心）、外部育成中心（例如大學設立的育成中心），以及創投資本家─他們會投資或培育新創事業，再出售給大企業。基本上，這類新創事業的創新想法都已有完整的發展、確定有市場，也已經與適合的組織基礎架構相互搭配。

寶僑收購SpinBrush產品（低成本而新奇的電動牙刷）便是典型的例子。SpinBrush是一九九九年由一家新創公司Dr. Johns Products開發上市的，寶僑於二○○一年收購SpinBrush時，該產品已完成試銷，而且在沃爾瑪百貨的初步銷售成績很不錯。

位於連續帶這一端的創新偵搜機制，可以找到一些產品概念已經發展到可直接進入市場的階段、也就是「已做好上市準備」的產品。
因此，對大企業而言，創新風險較低，也可較快速進入市場。不過，這樣的好處是有代價的：收購成本都很高（例如，寶僑為SpinBrush付出四億七千五百萬美元）。而且，公司能偵搜到的創新也很有限，因為只有少數想法已經實現足夠的創新進程、可隨時準備上市。再者，大企業所收購的產品可能還有一些不需要的部分，像是被收購公司的通路、銷售組織，以及其他商業化的基礎架構；要處理這部分又需要支付一筆費用。

補上連續帶中間的落差：創新資本家
在看過連續帶的兩端後，我們發現，沒有任何一端能提供購買創新想法時的完美解決方案。連續帶左端的點子斥候及其他類似的仲介者銷售的是「原始想法」，連續帶右端的創投資本家與育成中心銷售的是「已做好上市準備的產品」或「完全成型」的公司。原始想法的風險太高，完全成型的公司又太貴。正如任何一個精明的政客會說的，「一定還有第三種方案」─也就是一種能同時代表連續帶兩端的機制。

我們稱這種代表「第三種方案」的實體為創新資本家（Innovation Capitalist, IC）。創新資本家就是從個人發明者那兒找到有潛力的新想法，把這些想法轉化為隨時可以上市的概念，再把相關的智慧財產權賣給大企業。具體而言，創新資本家賣的是「做好上市準備的想法」，而不是「原始想法」或「做好上市準備的產品」。因此，創新資本家比點子斥候、研發市集等純粹的掮客功能增加了不少價值。尤其值得一提的是，創新資本家會對想法有所投資、會承擔風險，也會享有出售智慧財產權所帶來的收入。

與發明者社群合作：代爾與「創新夥伴」計畫
與發明者合作等於是直接訴諸源頭，也就是那些擁有創意想法的個人。我們來看看位於美國亞利桑那州（Arizona）斯科茨岱爾（Scottsdale）的大型消費性商品公司代爾（Dial Corporation）如何成功藉由「創新夥伴」（Partners in Innovation）計畫與發明者接觸。

二○○四年三月，代爾成為位於德國杜塞道夫（Dsseldorf）的消費性產品集團漢高（Henkel KGaA）旗下的子公司。母公司固然為代爾帶來更廣闊的全球觸角與存在感，但該公司在美國仍然只是一家與寶僑、嬌生等大型消費性企業競爭的中型公司。這種規模上的不利迫使代爾積極藉由創新來維持自己的競爭力。近年來，這種對於創新的驅動力促使該公司採取更開放的態度向外部找尋創新來源，特別是推出「創新夥伴」計畫、與發明者社群合作。

代爾與外部發明者的合作始於二○○三年，該公司成立了一個名為「技術取得群」（Technology Acquisition group）的獨立單位。
帕克（Debra Park）是該單位的經理，負責在公司外部找尋產品與技術新想法，以及把商業上可行的創新想法提供給研發單位。

於二○○四年開始的「創新夥伴」計畫是第一步。該計畫原本是個人發明者可以前往的網站，並在那兒把已具有專利的想法提供給代爾，由該公司評估其商業化潛力。如果個人發明者所提供的想法有商業上的可能性，代爾會與發明者一起發展這些想法。大多時候，該公司會向個人發明者直接買下已有專利的想法。二○○四年，代爾舉辦了一個邀請個人發明者參加的比賽「找尋第一名」（Quest for the Best），作為該計畫的一部分。在這項比賽中，個人發明者可提供已獲專利或正申請專利的想法給代爾。該公司會告訴參賽者目前正徵求創新想法的產品類別。

參賽件數多達數百件，於是評審與代爾先把參賽者的想法篩選到六十項，接著要求參賽者為自己的想法拍攝五分鐘長度的影片，讓代爾對該想法有直接的感受。此外，代爾也要求發明者回答以下問題：「這想法如何運作？比既有想法好在哪裡？」根據這些影片，代爾再把名單縮小到前十名。這十位發明者會受邀前往代爾位於亞利桑那州的公司，向高階主管說明自己的發明。

每位參賽發明者有自己的攤位展現其發明原型，評審再從中挑出三個最棒的想法並頒予獎項。代爾向前三名保證，公司會透過正式的市場評估與可行性分析，繼續發展這些想法。如果其中有任何想法在商業上相當可行，就會向發明者買下這項已有專利的想法。

二○○五年，代爾又舉辦了另一種版本的「找尋第一名」競賽，取得了另一批嶄新的產品創新想法供內部評估。同年，該公司在「創新夥伴」計畫中加添新元素，成立了一個名為「提點子贏獎金」（Submit & Win）的贏者全拿獎金制度，在網路上收集發明者提交的創新想法。所有提交的想法只要通過基本條件的篩選（例如已獲專利或正申請專利），就能參與贏者全拿的獎金賽；代爾隨機選出三名贏家，各頒贈一千美元的獎金。其目的是要讓發明者多造訪該公司網站、多提出他們的創新想法。到目前為止，「創新夥伴」計畫已產生至少五種新產品概念，進入代爾官方的產品發展進程中。

代爾的計畫中，有幾項值得一提的最佳實務做法。第一項與其創新網絡的本質有關。代爾的創新網絡成員主要是個人發明者，身分相當多元。藉由與各地及全國性的發明者協會合作，代爾可以接觸到相當多樣化與分散各地的發明者。關鍵在於，該公司很早就決定要在發明者社群中建立起自己的聲譽。與發明者協會合作，象徵著代爾是有信譽、值得信任的夥伴。代爾取得了全國性機構「聯合發明者協會」，以及地方性機構「亞利桑那發明者協會」兩大發明者協會的支持。UIA的支持相當有助於該公司在發明者社群中傳布「找尋第一名」競賽及其他計畫的訊息。

代爾也提供了商業化的平台，協助創新想法進入市場。我們稱這樣的角色為「創新入口」（innovation portal）─充當新想法與新概念進入市場的入口。身為網絡中的主要玩家，關於創新在商業上的可行性，以及發展與行銷新產品時應採取的做法，都由代爾做出關鍵決定。如果創新想法或專利已獲授權，代爾就負責從創新中擷取價值、與發明者分享。

代爾的計畫之所以成功，關鍵之一在於該公司成功把自己塑造為個人發明者較喜歡接觸的創新入口。帕克表示：「對我而言，『創新夥伴』計畫的重點之一是要讓代爾成為發明者願意與之打交道的公司。」為達此目的，代爾必須盡可能讓流程透明化，並與發明者社群建立長期且可信賴的關係。例如，該公司會確保自己在發明者提出想法後，即以尊重對方的態度與他們就結果進行溝通。這種做法讓代爾成功建立與維護一個可能在未來把想法提供給公司的發明者網絡。

代爾也在組織裡下達指令，要把有發展潛力的外部想法納入內部正式的產品發展管道。例如，公司成立了一些內部系統，讓初步評估下與公司目前產品組合不契合的創新想法也能在接受資助後進入「理論驗證」（proof-of-principle）階段。假若缺少這樣的指令與相關系統，來自外部的想法很可能會在公司裡停滯不前，永遠沒有看到市場陽光的一天，而這會影響發明者未來把創新想法提供給代爾的意願。

雖然代爾毫無疑問是採用這種「創意洋貨店模式」的先驅之一，但寶僑、金百利克拉克、卡夫食品等其他公司後來也都展開了類似計畫。不過，代爾的例子仍告訴我們，要想讓這種創新模式成功，就必須有耐心地與發明者社群打造出一個基於信任的長期關係，以及尋求發明者協會與其他類似實體的協助。（摘錄整理自第六章）

全球智匯
（Global Brain）
Satish Nambisan、Mohanbir Sawhney／著
培生出版
售價：580元
 

作者簡介─南畢山（Satish Nambisan）
壬色列理工學院（Rensselaer Polytechnic Institute）拉里管理學院（Lally School of Management）科技管理暨策略副教授。他是一位備受讚揚的研究者、思想領導家暨顧問。他的工作囊括了科技與創新管理的各個領域──科技策略、產品開發、策略聯盟，以及企業內網絡。

梭尼（Mohanbir Sawhney）
西北大學（Northwestern University）凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）科技教授，也是科技與創新研究中心（Center for Research in Technology & Innovation）主任。