一百個好問題比不上一個好辦法

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

有人提議在公司裡面擺一臺咖啡機，這樣子就不用派公差去外面買，要喝的人自己投錢，公司的福委會固定補貼一些耗材費用（咖啡豆），這個想法讓大家都很興奮。

然而，當廠商都找好，也約了時間要把機器擺進來的時候，有幾個人認為他們不喝咖啡，不應該用福委會的錢來補貼，也有人質疑自己投錢這種方式不公平，因為有些人喝得比較兇、有些人喝得少、有些人會白吃白喝……到後來，案子只能取消，因為怎麼做都有人不滿意。

我的一個老朋友，他總是以「很會問問題」自豪，他說公司主管最怕找他開會，因為他會問一些上面的人答不出來的問題，這樣子讓他覺得很爽。我自己曾經是管理者，老實說，我對這樣的員工很感冒，因為不管我們需要執行的事情出發點有多麼良善，到後來都會被他們的問題卡住無法執行。其中最具殺傷力的問題有：配套措施在哪裡？用來評估的標準是什麼？有可能會失敗幹麼要做？

這其中有很多問題沒辦法短時間內回答，而且很多問題需要做更多工作才能有答案，公司沒有這麼多精神、資源與時間來做這些事情，只為了要給特定員工一個答案。

很多問題的答案憑藉的是高層主觀的經驗與決策判斷，若要跟員工解釋，只能說是：經驗、見識與資訊的落差，然而，直接說員工的視野太窄很傷人，如果不講，常有人會不知道天高地厚地提出問題加以反駁。

企業本身是一個持續成長學習的團體，從老闆到員工，每天都面對各種狀況而不斷持續學習、累積經驗。但是公司不是民主團體，也不是學校，是必須要獲利的單位。如果公司沒有賺錢，股東責怪的是老闆，而不是員工。赤壁之戰，東吳的群臣分成主戰主和二派而爭辯不休，最後孫權受不了，拿起劍砍在桌子上，「我是老闆，誰不聽我的下場就跟這桌子一樣！」大家才閉嘴團結起來。

企業本來就有大公平與小公平的差別，小團體的利益被犧牲是不得已的事情，很多問題現在可能困擾著我們，但是也許明天有更多資訊進來而改變環境，或者因為我們做了什麼而使狀況有所不同，老問題可能不再是問題，而我們必須想辦法面對另一個新問題。

「魄力」是必須要有的，因為只有魄力才有辦法解決爭端。既然你們是我的Team Member，就應該相信我，聽我的。

提出問題並沒有不好，但是問題要有建設性，也要有「有限性」。我們常常會問，「配套措施完整嗎？」這就是一個無窮大的問題，因為配套措施永遠補不完，就像法律必須要持續修訂，Windows需要因應漏洞的發現而發布更新程式一樣，我們都必須要在80/20法則之下，理解公司只能在有限的20%資源調度，完成80%的效果，這樣就很好了。

很多問題都問得太早，造成不必要的假設與時間浪費，同仁喝咖啡投不投錢這個問題，必須要實驗之後才知道，為何我們要在一開始就假設大家都白吃白喝呢？結果變成大家都沒有咖啡喝！

想問問題的人，必須要理解公司的每一個執行，都帶有實驗性質，結果會反饋成為下次討論的參考。如果我們一開始就武斷地給一個大問題，就等於是在資訊不足的情況下亂發表意見，因為大問題通常都是一連串的主觀假設，沒有什麼意義。

一位知名企業家演講時提到「好問題應該要留給自己！」，如果自己思慮不成熟，應該要自己找答案，或者看別人怎麼做，而不是不負責任地發一砲，然後沾沾自喜。

問自己問題，是成功的人常常提到的心路歷程。自己找到答案，然後提出建設性的建議，這才是我們該做的事情。觀察別人如何解決問題，有助於個人成長與增長見識。不管我們認不認同自己的主管，但是我們已經在這個公司，這個Team，我們就應該用我們的腦袋思考消化問題之後，提出好辦法幫忙整個Team解決問題。

如果老闆的作法長久下來讓我們無法認同，也沒有改善公司營運，那就應該去找另一個我們願意去信任與輔佐的老闆，而不是持續造成大家對主管決策的排斥。

「沒有人會問問題，公司就看不到危險了！」我那個朋友年底拿了最爛的考績，然後對著我大吼大叫，咒罵公司不了解他的重要性與一片赤忱。「你的主管與老闆學經歷如何？」我試著了解狀況。「都老經驗了，碩士博士一堆」，他回答。「那你覺得自己有比較強嗎？你不覺得你應該先尊重並且相信他們嗎？」既然上面的人學經歷都很好，我只好替他的老闆問一些會傷害他的話。

老朋友開始沉默了。「如果你在開車，旁邊有人碎碎唸，問你為什麼走這條路？為什麼不開快一點？你會不會抓狂？」他點點頭，說：「不用再講了，我知道，現在開車的是我老闆，不是我。」