【IT書摘】維基經濟學

維基經濟學（Wikinomics） 　唐．泰普史考特（Don Tapscott）、 　安東尼．威廉斯（Anthony Williams）/著 　商智文化出版 　售價：380元

大部分企業還是認為使用者與愛好者社群裡的創新，與業餘創意當作點綴性質的現象，對核心市場影響或價值不大。企業常常拒絕或忽略顧客創新，例如汽車業者花了超過1年的時間，才發明了小貨車，但在此之前，美國農民拆掉汽車後座放貨物和工具，其實早已經行之有年。

生產性消費讓顧客創造自己的商品
泰普史考特在他1996年的著作《數位化經濟時代》中，介紹了「生產性消費」（Prosumption）的概念，描述生產者與消費者之間的區隔如何變得愈來愈模糊。雖然很多人現在已認同這個發展的重要性，但大部分人將生產性消費和「消費者為中心」混淆，後者是由公司決定基本的東西，而顧客可以修改特定的元素，例如在展示場改裝你的車子。

但即使TiVo能讓你安排電視節目表，卻不像親手製作內容那樣令人興奮。依我們看來，這些以顧客為中心的作法，都跟往常做生意的方式相去無幾。

生產性消費的新模式，顧客實際上共同創新與創造他們消費的產品。顧客做的不只是將商品客製化或個人化，他們能夠自行組織、創造出自己的商品。

事實上，最高階的使用者不是等著人家請他們將產品改造成自己的創新平臺。他們自行建立自己的線上生產性消費社群，分享產品相關的資訊、合作進行客製化計畫、參與商業行為，並且交換祕訣、工具和產品破解法。

樂高工廠引爆驚人創意
最早出現而且至今仍活動旺盛的生產性消費者社群之一，就是應樂高產品而生的社群。樂高本身已經成為讓顧客深入參與產品共創和共同創新的佼佼者。樂高最為人所知的是製作可以任意組合的塑膠積木，不過該公司已經將愈來愈多的重心放在高科技玩具。

例如電腦樂高系列（Lego Mindstorm），使用者利用「可以寫程式」的積木，組合出用兩腳站立走路的真正機器人，也可以組合出十幾歲少年腦袋裡想像得到的任何東西。

當這項產品在1998年初次登場的時候，在推出3週內，就已經出現使用者團體，而黑手們也用逆向工程破解電腦樂高機器人系統，重寫感應器、馬達和控制裝置的程式。

使用者將他們的建議寄給樂高，該公司一開始的反應是威脅要提出法律告訴，結果引起使用者群起反抗，此時樂高終於讓步，最後並且採納使用者的點子。該公司甚至寫了「破解許可」在電腦樂高的軟體授權書裡，公然允許愛好者發揮天馬行空的創意。

電腦樂高的經驗，使樂高將研發經驗轉移到傳統的樂高積木玩具，提供讓使用者自行設計樂高組合的服務。使用者不再需要受制於樂高預先設計好的工具，2005年推出新的樂高工廠，顧客可以使用樂高元件的虛擬倉庫設計、分享並且購買訂製的樣式。

顧客能創造任何自己想要的產品，而樂高則把這一大票年輕顧客當作分散式虛擬設計團隊，讓他們發明並交換新的樂高模型。樂高的互動體驗總監馬克．韓森（Mark Hansen）說：「有了樂高工廠，我們可以做的事遠超越公司內100名產品設計師的力量，全球超過30萬設計師的創意令人驚嘆。」

顧客的野心，也可能令企業焦頭爛額
雖然，生產性消費聽起來像個雙贏的提案。顧客得到更多自己想要的東西，企業得到免費研發人員。但事情並非如此確定。

拿蘋果電腦的iPod為例，這個如今無所不在的音樂兼多媒體播放器，是近10年來所出現最有人氣的電子產品之一。再加上輔助的iTune數位音樂服務，iPod已經使這家公司重獲新生，同時一舉改變了音樂和消費電子產業。

不過蘋果電腦的顧客野心更大，iPod的領先使用者相信，iPod不只是臺數位音樂播放器，畢竟iPod擁有功能強大的硬體及大容量硬碟，還能做許多其他應用，限制iPod只能播音樂真是太對不起這臺機器了。

但該公司對於iPod的發展藍圖，口風是出了名的緊，而且蘋果電腦正在享受著音樂產品方面的成功。但是對於喜歡探索極限的使用者來說，iPod的封閉系統是個問題。改造iPod所需的軟體或工具，都缺乏對研發者有幫助的說明文件。

可以預料到的是，使用者就靠自己動手了，一點也不誇張；無論是改造外殼、安裝客製化的軟體，或將iPod拆開把記憶體加倍，這個隨處可見的音樂多媒體播放器，就這麼被改造成獨特的產品。數以萬計的使用者聚在線上論壇交換點子，並且溝通協調彼此的任務。已經出現的數百種顧客創作破解中，最厲害的就是一種稱為Podzilla的軟體，基本上就是陽春版的Linux，包含可以在iPod迷你螢幕上執行的圖形使用者介面。

備受爭議的是這項計畫最受人注目的成就──DIY影片播放功能，這項功能甚至在「蘋果即將推出Video iPod」的傳聞開始散布之前幾個月就發表了。

目前蘋果電腦對於顧客們的胡搞還是保持十足地沉默，他們既不公開譴責破解產品的行為，也不表示允許。

iPod的封閉式架構用來將競爭者逼得走投無路，效果是不錯，但也限制了使用者用這項設備所能做的事。也許那支撐了蘋果電腦的經營模式，甚至使蘋果能逐漸加上新的功能和特色，吸引顧客回流買更多，但是一種鎖住顧客、阻擋使用者創新的經營模式真的活得下去嗎？

蘋果電腦下一步要將iPod帶往何方，只有賈伯斯真的知道。這家公司已經大搖大擺地進入可攜式影片市場，目前也已經以iPhone進入手機市場。當蘋果電腦規畫公司的下一步時，無疑會緊緊看著領先使用者社群，看他們對iPod做什麼手腳，並且跟隨他們的腳步。
（本文摘錄自第五章）

作者簡介：
唐．泰普史考特（Don Tapscott）
眾所皆知且公認的現代重要思想家，10年來，著有多本暢銷書，包括《企業模式巨變》（Paradigm Shift）、《數位資本家》（The Digital Capital）、《N世代》（Growing Up Digital）。

安東尼．威廉斯（Anthony Williams）
畢業於倫敦大學政經學院，曾任教於倫敦政經學院長達數十年，目前擔任新典範研究機構研究調查總監，專門帶領創新與智慧財產權研究團隊。