流通教父的行銷關鍵字

「我一直認為『沒人做過的事就值得一試』。商機不會從天上掉下來，而是要靠自己去找出來。如果自己認為『這個事業不會再成長了』、『景氣這麼差，真的無能為力』，任何事業都會走到終點。」徐重仁在上任統一流通集團總經理的第一天，就在思考市場飽和的問題，而這正是他突圍式經營策略的思考原點。

他一直相信，市場不會消失，商機一直都在，因此在面對業績持續疲弱的子公司，他一樣能從目前的市場看見新機會，幫助企業重生。

讓統一藥品轉虧為盈的傳奇式翻轉

一九九三年統一企業成立「統一藥品」，製造銷售中藥和強身健體的營養補給品，可是這個經營方向讓公司持續虧損。徐重仁分析，「中藥價格高，年輕一代很少人吃中藥，所以經營大不易。可是命令高會長成立統一藥品公司的人，是他的老闆吳修齊，所以就算虧損也不能說解散就解散。」這使得統一藥品到了後期，每年虧損近兩億元。

後來高清愿會長將統一藥品移交流通次集團管理，徐重仁義不容辭接下統一藥品的重生計畫，當時，他毅然決然放棄中藥事業，並注意到美容面膜。那時候許多台灣女性都很憧憬SK-II的面膜。可是SK-II的商品很貴，不是一般女性想買就買得起的產品。

「所以我就在想，假設SK-II的面膜要價一千元，我們用五百元賣效果差不多的面膜，就有更多人可以負擔得起，應該會很受歡迎。」

徐重仁為了驗證自己的想法，立刻指示統一藥品開發面膜，創立品牌「我的美麗日記」，在流通次集團的7-ELEVEn和藥妝店「康是美（COSMED）」販售。

徐重仁很自豪地表示，「『我的美麗日記』上市兩至三年後，統一藥品的業績每年都有近三億元的盈餘」。除了讓統一藥品起死回生，徐重仁總共讓五家業績不佳的公司重生，成為流通次集團的戰力。

切入市場空隙，催生出新事業機會

而7-ELEVEn之所以能持續成功，也是因為徐重仁在流通市場的百貨公司和超市的縫隙間，找到了機會。在某次會議上，統一企業高層下達指令，「開發全新流通事業，進軍可以持續成長的市場！」但在場幹部沒有人知道，有什麼方法能跨入早已廝殺慘烈，成為紅海的百貨公司和超市等流通市場？

參加會議的徐重仁於是拿起桌上的水杯，開口說了。

「有某種程度經濟規模的零售業大餅，就像是這個水杯裝滿的水一樣。假設我們把小石頭丟入這個水杯裡，直到石頭堆滿水杯，這些石頭就像是在流通市場激烈交鋒的百貨公司或超市。」

周遭的高層們都盯著水杯，傾聽徐重仁的話。他用沉穩的聲調繼續說。

「乍看之下，水杯裡好像沒有空間了，可是仔細看看，你會發現其中其實還有很多空隙。我們只要在那些空隙裡，塞入形狀不同於百貨公司或超市的小石頭，也就是投入全新開發的新事業即可。在大石頭之間的縫隙再放入新的小石頭，愈放愈多，水杯裡的水位就會愈來愈高。也就是說，新事業的加入，會讓流通市場變大。」

筆者詢問徐重仁，當時他這席話的真正含意，他笑著回答，「空隙就像是沒人想做的利基型事業。在空隙投入新事業，市場相對就會隨之變大，並催生出新的事業機會……我想告訴大家的是這種想法」。

如同他所說的「水杯投石」，第一階段他採取的多角化策略，就是選擇成立商店規模比百貨公司或超市小，業態也不同的B2C零售、流通、服務事業公司，啟動全新的事業。後來，徐重仁仍持續導入美日成功的各種流通事業，截至二○一一年八月止他卸任為止，流通次集團旗下零售業的門市，包含康是美、SMILE加油站、無印良品、Pet Plus、星巴克、Mister Donut、酷聖石、21風味館、聖娜多堡烘焙、和食SATO、健身房BEING，統一阪急等，在台灣總計有八百七十七家零售、餐飲、流通服務的商店，加上7-ELEVEn約五千家門市，他透過多角化經營，讓流通次集團成長為「台灣最大的流通複合企業」。

咖啡沒人買，有裂痕的茶葉蛋反而暢銷？開發商品最重要的一件事

關於商品開發，徐重仁則有一個絕對不能退讓的原則。

「商品開發必須站在『顧客需求』的角度。顧客想要什麼、需要什麼？顧客追求的是好吃，還是方便？重要的是能否站在顧客的立場去思考，是否能讓顧客想經常上門。」徐重仁之所以堅持這個原則，其實也是經過許多試錯的結果。

因為虧損連連，統一超商一度被降級為母公司旗下的所屬部門，在徐重仁的努力與堅持之下，一九八六年開出第一百家門市，也讓超商事業獲利首度由黑翻紅，隔年得以獨立成為一家企業。這個成績也讓他在公司工作未滿十年，就當上公司的總經理。徐重仁已經繳出如此優秀的成績單，但他沒有因此停下腳步，徐重仁開始著手開發台灣7-ELEVEn的獨家商品。

徐重仁首先鎖定增加「餐飲品項」。正如同美國的7-ELEVEn也銷售三明治和漢堡等，不過，當時台灣的外食文化還不普及，也很少有人會買三明治或漢堡、三角飯糰等速食作為主餐。因此，徐重仁一開始先推出「茶葉蛋」。

煮茶葉蛋時要先將蛋殼敲出裂縫，然後加入香片、烏龍茶、紅茶、普洱茶等茶葉，以及酒、醬油、味醂、辛香料等燉煮。在台灣這是許多街邊的小攤販會賣的經典商品，不過蛋殼有裂縫的蛋和獨特的氣味，與歐美人士的飲食習慣與口味都有很大的落差，因此遭到美國Southland Ice公司的督導大力反對。即使如此，徐重仁也毫不退讓。

督導要求「你們反而應該賣咖啡」。當時在美國的7-ELEVEn，卡車司機來買早餐的三明治或熱狗時，就會順道買杯自助式的咖啡。徐重仁雖然覺得美國和台灣的客層不同，但幾經思考後，「想東想西，不踏出第一步也不知道結果如何。就先試試看，真的不行就撤退就好。我也還是商品開發的新人，如果在美國都會受到歡迎的話……」，他決心採納督導的建議。

結果茶葉蛋大受歡迎，咖啡卻完全賣不出去。「所以咖啡只賣了一年就停賣了。」有了這次經驗，繼展店策略之後，他也學到商品開發要配合地區需求，所謂「在地化」的重要性。

一九九○年，在茶葉蛋開賣三年後，他開賣熱狗大亨堡，而Southland Ice公司則不斷要求他推出美國7-ELEVEn的暢銷商品三明治和漢堡等，不過徐重仁沒有立刻答應。

「我們雖然開賣大亨堡，但因為當時的台灣幾乎沒有人吃三明治和漢堡，我們知道美式食物在台灣賣不出去，和咖啡一樣。」徐重仁補充說明。

即使如此，他還是注意到日本7-ELEVEn獨家開發的主力商品餐飲品項。

「日本和台灣的飲食習慣相近，我想更容易讓台灣人接受」。徐重仁也在計算推出時機。他認為要讓台灣民眾接受平常很少接觸的食品，就必須等到台灣的消費水準提升，民眾生活更富裕後。

等到門市數量突破一千五百家，統一超商股票上市的一九九七年，徐重仁在台灣7-ELEVEn的餐飲品項中，新加入「御飯糰」和「關東煮」。

「御飯糰和關東煮都不是西式食物，日本和台灣都以米食為主食的國家，所以飲食習慣上較接近，調理方式和口味上也會比較相似。」徐重仁說明他當時推出這兩項產品背後的決策。

「過去台灣人絕對不會吃生的魚肉。現在幾乎一○○％的台灣人都會吃生魚片。一開始雖然陌生，但只要一步一步來，讓商品逐步進化並嘗試，消費者慢慢就會習慣，有一天就會成為日常。」

徐重仁實踐的商品開發策略，不是去因應現有的顧客需求，而是參考日本7-ELEVEn的成功事例，發掘潛在需求，提供顧客全新的價值，進而降低失敗率。（本文摘錄整理自《台灣流通革命》，天下雜誌出版提供）

圖片來源_天下雜誌出版

 書名  台灣流通革命

佐宮圭／著；李貞慧／譯

天下雜誌出版

定價：450元

 作者簡介 

佐宮圭

1964年出生於兵庫縣尼崎市。早稻田大學第一文學部畢業後，經歷各種職務，1993年成為寫手。為學研社《大人的科學漫畫》等科學內容撰文，也為日經BP社『日經Business』、日本經濟新聞社『日本經濟新聞電子版』等媒體上連載專欄至今。2010年其報導《鶴田錦史傳―大正、昭和、平成時代頂尖男装天才女琵琶師的一生》獲得第17屆小學館非文學大獎優秀獎並刊載於《觸摸》雜誌。