裕隆集團用行動BI打造零時差數位神經

從三義廠出發，經臺北港，然後要走向世界之路，短短138公里，臺灣汽車工業花了50年的努力。」這是裕隆集團在2009年時發表第一款自主品牌納智捷車款的其中一支廣告臺詞。

就如同廣告臺詞中所說，為了讓這個自有品牌走向全世界，裕隆集團在2009年時成立了汽車世界管理中心，整合汽車事業的價值鏈，從協力體系、研發、製造、品牌、經銷、通路和水平關係往來公司，全都納入這個管理中心。

裕隆集團資訊部經理陳耀勳表示，雖然裕隆在這些體系中的大部分公司都持股超過51％，但過去裕隆代工其他汽車品牌時，每家公司都是各自管理，在推出自主品牌以後，為了整合汽車世界的價值鏈，就需要一個共用的平臺，因此，「需要集團化的BI，來整合資源。」而且這個集團化的BI，導入範圍必須涵蓋汽車事業價值鏈的每一家公司，規模是84家關係企業。

其實，裕隆在2008年之前曾導入BI，當時BI的主要使用者是財務部門，由財務部門整合資訊後，再以電子郵件的方式送交給最高階主管。

不過，這樣的方式難免時效性較慢。尤其是汽車業的結帳日通常在月中，整合過的營業報表送到高階主管手中，往往已經月底了，這麼一來，主管每每看到的多半是上個月的營收狀況，所獲得的資訊都是事後資訊。

另外，過去的BI規模並沒擴及到集團其他公司，部分營運指標所需要的資訊無法透過自動化的方式蒐集完整，主管就看不到整個集團的完整營運面貌。

因此，這次裕隆再導入BI時，除了將規模擴大到84家價值鏈中的關係企業，更重要的是要導入行動BI。「我們想要導入行動化，讓老闆可以即時看到營收狀況、銷售臺數跟目標值達成情況。」陳耀勳說，「最大的目標就是要打造零時差的數位神經系統。」

所以，行動化是裕隆BI專案中的第一個階段，未來才會再針對個人電腦上的瀏覽器環境，開發更細緻的BI介面。

為了貼近不同使用者需求，在行動BI的頁面呈現上，裕隆採分眾的方式，針對高階主管、體系主管以及體系幕僚開發不同的介面。

以高階主管來說，行動BI會著重呈現重大經營議題概況，也就是異常事件的管理，提供的細部資訊包含財務異常分析、銷售衰退分析、存貨及應收帳款異常分析等；另外以體系主管來說，就是要提供集團整體損益資訊，其中包含品牌公司整體損益分析、通路體系整體損益分析、協力與水平等體系整體損益分析等。

陳耀勳表示，行動BI使用對象包括了體系主管以上，董事長、總經理、副總經理、協理以上的等級為主，第一階段總使用人數大約在20到30人左右。主要使用的裝置則是iPad。

集團式管理的第一步，先統計會計科目與指標建構

打造這樣的數位神經系統，所要納入的集團公司數量很龐大，而且，在價值鏈中，每一家企業的性質差異也很大，因此，裕隆的BI架構分成經營指標管理、風險管理、跟管理合併報表3部分。

陳耀勳表示，管理合併報表的重點在於統一所有84家公司的會計科目，否則BI顯示的數據就不具有指標性，因此，基礎工作就是統一合併報表。

裕隆在2010年開始建構BI指標。雖然過去已經有BI導入經驗，但是由於品牌又比以前多出許多，以及許多指標隨著時間有了不同的意義，因此，需要將這些指標進行優化或細化。

舉例來說，過去在品牌經營的指標中，沒有車型損益的細項指標，在通路經營的部分，也增修了邊際貢獻的模式，其他像是跟人有關的薪資指標等也都有所調整。

為了要讓高階主管快速了解集團的整體營運狀況，裕隆BI的主要指標是營業收入、營業利益、稅前淨利三項。另外，也依84家公司的特性分類，分為品牌公司、研發與協力體系、水平體系、通路體系以及全集團，這幾類來呈現不同的BI畫面。

但是，陳耀勳表示，高階管理們通常時間不多，而且許多主管也不只擔任一家公司的主管，因此，提供給體系主管看的頁面還是以集團整體損益為主，其他較為細項的，如銷售資訊、客戶滿意度，則是提供給體系幕僚而已。

不過，BI要一次導入84家公司畢竟不是簡單的工程，所以，在眾多體系中，裕隆以品牌與通路2個體系為先。2011年，裕隆先針對這2個體系開始整合財務報表、資產負債表與損益表等。陳耀勳表示，到了2012年，所有的體系都會逐步完成，而BI的第一階段也將在11月中上線，交給高階主管使用。

給高階主管雛形介面，才需求訪談

一般來說，企業導入任何資訊系統，都需要做需求訪談，不過，在裕隆的經驗中，由於BI第一階段的使用者都是高階主管，陳耀勳表示，最難的部分就是這些高階主管，根本就沒有時間進行需求訪談，更不要說進行使用者測試了。

既然這些高階主管沒有時間，資訊部門就得要繞個彎找出他們的需求。裕隆的作法是，先請財務部門的人提供平常高階主管需要看的指標，依據財務部門提供的指標先設計出BI系統的使用者介面雛型（Prototype），高階主管再從雛形中調整出自己需要的指標。

陳耀勳說，在主管們提出需求前，就要先提供一個大致的框架，所以，雛形介面的指標約有八成由財務部門的人提供，高階主管補上的指標僅佔二成。

另一個重要的導入關鍵是，陳耀勳特別提到各部門要將導入BI互相列為績效指標，像資訊部門跟財務部門在去年擬今年的績效指標（KPI）時，就互相都把BI專案列為部門的績效指標之一，而裕隆每季都會審核各部門的績效指標的達成狀況，如此一來，各部門為了要達到自己的績效，必須投入資源來完成，這就能提升導入BI的成功率。

藉關係企業資訊化調查打好關係，讓未來資料交換更有效率

而這次裕隆導入BI，還有一個很重要的目的是整合集團的資源，並且提供一個平臺，讓集團內的資料可以更快速、更透明的傳送，因此，為了串起原本各自獨力運作的關係企業，裕隆在導入BI的同時，必須先打造一個B2B平臺，才能讓各關係企業交換BI上所需要的資料。

陳耀勳表示，建立B2B平臺的挑戰是在於價值鏈中的每家公司屬性差距很大，而每家公司規模大小不一，資訊化的程度也不一樣，因此，在2010年的時候，身為總管理處的資訊部門用了將近2個月的時間，先調查各個關係企業的資訊化程度。

依照關係企業回答問卷內容，資訊部門依維運能力、IT建置程度以及時效性掌握程度等三個指標加權後，得出每家企業資訊化的程度。

陳耀勳表示，這樣的調查可對要介接進來的資訊系統有更完整的了解，無論是資訊化程度高或是低，這些關係企業都必須配合總管理處對資料格式的要求，但是，「調查最有幫助的是，讓我們跟這幾十家公司的資訊部門互相認識，就能打好未來溝通的基礎。」

他進一步說明，雖然過去這些關係企業的資訊部門彼此之間，會有一些統一採購的合作，不過，基本上都是獨立運作管理。陳耀勳認為，牽涉到資料交換的時候，彼此認識與否，會讓溝通的順暢度差很多。

而這套行動BI，經過2年的時間建置後，將在2011年底上線使用，開始提供行動化的決策力，來為裕隆的汽車事業打造下一個黃金十年。

裕隆行動BI介面展示

裕隆的行動BI將於年底前上線，目前先以虛擬數字的方式呈現財務構面的部分，展示行動BI介面設計。

集團財務整體資訊

裕隆的行動BI是分層呈現，此為財務構面中的第一層集團財務整體資訊，重要指標為營業收入、營業利益以及稅前利益三個。同時，他們也利用虛擬數字來呈現這3項指標的達成率、比重分析、財務損益分析等。資料來源：裕隆提供，2011年11月

財務達成狀況說明

從集團財務整體資訊繼續展開，就能看到更細部財務達成狀況，為求畫面簡潔，三個指標的細部資訊都以單獨頁面呈現，減輕行動裝置螢幕太小的限制，右邊也設計針對財務達成狀況快速說明。資料來源：裕隆提供，2011年11月

各體系財務分析

從集團財務整體資訊展開，也能看到各體系財務分析，主管可從點選各體系公司達成目標的狀況，並可選擇欲瀏覽的年度、月份。底下也搭配圖形化畫面，顯示各體系公司的表現狀況，像是目標、達成率、比重分析、財務損益分析等。資料來源：裕隆提供，2011年11月

各體系公司財務比較

BI頁面的設計是展開越多層，所呈現的資訊就越細，因此，到了第三層的各體系公司財務比較頁面時，資訊的密度也越高，經由第二層的紅燈警示提示後，主管還可以進一步看細部資訊。資料來源：裕隆提供，2011年11月

裕隆集團資訊部經理陳耀勳表示，導入集團BI，是為了提供一個平臺，來整合整個汽車價值鏈的資源。而行動化BI，能讓集團主管更快掌握集團營運狀況，並加快決策速度。

裕隆集團導入行動BI特點

1. 將行動BI當作導入BI的第一個階段。

2. 導入規模達84家關係企業，提供集團式營運決策。

3. 在導入BI之前，先建置B2B平臺，方便資料交換。

4. 先由財務人員提供指標做好介面雛形，再由高階主管增補其他需求。

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