首家金融業者取得CMMI Level 3

幾年前，新光人壽的核心系統轉換失敗家喻戶曉，事實上，平均每兩個專案就有一個失敗，卻是新光人壽不為人知的過去，也是3年前新任資訊長陳昀利決定導入CMMI的原因。目前新光人壽不僅已經取得CMMI Level 3認證，成為臺灣首家金融業者取得CMMI Level 3的代表，隨著核心系統轉換工程即將在2009年上線，後續能否接手維護，也成為新光人壽通過CMMI Level 3的效益檢視最佳指標。



陳昀利表示，現在這麼痛苦打造新的核心系統平臺，如果未來5～10年或是20年後，又面臨無法維護而必須再造的窘境，應該不是大家願意看到的，所以，必須建置一套標準化的軟體工程，進而改善人力轉調與交接不易困難的現況。

目前新光人壽的CMMI導入範圍，雖然只有著重在電子商務服務部，但是，預計明年將會擴大CMMI的實施範圍，其中包括負責核心系統轉換工程的資訊系統部以及大型主機系統維護的資訊服務部，都將逐步落實CMMI。新光人壽的目標，不僅是要建立一致性的軟體工程標準與做法，更重要的是，要透過CMMI建構新的組織文化，希望資訊團隊的所有成員，都能把CMMI當作吃飯睡覺一樣自然而然習慣它。

因此，短期內，新光人壽不會以繼續取得CMMI Level 4或是CMMI Level 5作為目標。新光人壽電子商務服務部協理傅昭凱表示，取得CMMI Level 3認證之後，才是自發性改善與挑戰的開始，為了達到持續性改善的目標，新光人壽將會把CMMI推展到整個資訊團隊，進而在明年設立PMO專門負責各個專案管理與監控。

對於新光人壽來說，CMMI帶來的改變，在於軟體開發以及專案管理能力的提升。傅昭凱表示，過去新光人壽大約有高達80％～90％的專案都是委外開發，在取得CMMI Level 3認證之後，資訊團隊的系統開發能力與專案管理已經有所提升，預計明年將會把委外開發的比例降低到50％。

過去因為缺乏一致性的標準，因此，各個專案管理人員以及系統開發人員，都會有一套做法，對於專案成員來說，有時候因為同時參與多個專案，就必須面臨多種不同的要求，傅昭凱認為，在缺乏共同標準與做法的情況下，相對不容易掌握到其中的差異，因此，不論是專案時程以及專案失敗的比例都相當高。

新光人壽為了改善這些問題，3年多前開始導入CMMI，就特別著重系統開發以及專案管理。新光人壽電子商務服務部經理周裕峰表示，系統開發與專案管理其實環環相扣，導入CMMI的價值，在於所有的人都必須遵循同一種標準與做法。

以系統開發來說，過去新光人壽雖然採取委外開發的比例很高，但是因為沒有程式撰寫的共通標準，因此，後續要接手維護的困難度也很高，除此之外，相關的系統文件也是為了結案驗收才寫，並不具有參考的價值，更遑論測試等其他環節的問題，使得專案失敗，甚至重新開始的情況也常常發生。

周裕峰指出，在導入CMMI之後，因為新光人壽是以CMMI Level 3作為目標，因此，所涵蓋的流程改善領域，也從Level 2的7個流程領域，增加到18個流程領域，其中，專案管理所著重的面向，就會從單一專案管理延伸到整合專案管理，軟體工程方面也會從需求發展與管理，延伸到測試與文件驗證等。

在導入CMMI的過程，新光人壽不僅重金聘請顧問輔導，為了達到改善目標，也斥資採購了許多軟體工具，其中包括軟體測試與版本控管工具、文件管理工具以及專案管理工具等，都是在導入CMMI過程中，逐漸建置的軟體工具，整體投入的成本所費不貲。

不過，新光人壽認為，CMMI的效益值得期待，因為持續改善的成果就會越來越顯著。以2009年來說，新光人壽預計專案重新計畫的次數以及專案大小估算的差異，應該都會有50％的改善率，其他包括專案品質的缺失率以及專案完成時程的差異，也都將分別有40％的改善率。

周裕峰認為，專案失敗的原因固然有很多層面，但是，缺乏一套標準或做法去估算使用者需求，也是其中一個不容忽視的關鍵，導入CMMI之後，新光人壽開始把使用者的需求，透過文字以及圖形的方式呈現出來，然後再跟使用者進一步確認需求。除此之外，在還沒有正式開始進行開發之前，相關的測試人員與需求就會在系統分析階段介入，而不是等到系統開發到一個段落後，才有測試人員介入，這個差異在於藉由不同的角色成員為同一個系統開發把關，品質改善自然會有一定的成效。文⊙楊惠芬