通路直營、掌握全產品，國眾營收預計可增加三倍

國眾社區資訊中心轉變為直營，在性質及經營方式上和過去有什麼不同？

目前我們正在推動的直營方式有兩種，國眾在賣場設置的社區資訊中心，是由國眾員工進駐銷售，這部分當然屬於國眾直營，另一種則是委託直營，也是我們目前向國眾經銷商推廣的。

在我們的計畫中，未來所有的社區資訊中心都會成為國眾的分公司，經銷商想要銷售的物品，統一由國眾向各供應商進貨，店面租金也由國眾支付。而經銷商所需支付的費用，則是店內的人事費用。

過去的國眾社區資訊中心雖然同樣是向國眾進貨，但是經銷商每個月能進貨的金額是有其額度的，一旦超過額度，經銷商想多進貨、多賣也不行。而一旦國眾不能提供足夠的貨源，經銷商就向別的供應商進貨，，也影響到國眾產品的銷售量。

在國眾社區資訊中心轉變為直營之後，經銷商需要貨物時，直接向國眾申請，國眾再向各供應商進貨，產品也不限於國眾品牌。而消費者拿到的發票也是由國眾開出，經銷商只是代為銷售以及做維修服務。

另外，過去經銷商是用現金向國眾進貨，賺取進貨與銷售之間的差價，但是轉為直營之後，貨物的買賣全由國眾進行，國眾再就毛利與廠商分帳。而經銷商過去可能要冒庫存過多以及產品跌價的風險，再轉為直營之後，這些風險就由國眾分擔，經銷商在需要時，才向國眾下訂單，國眾再向供應商訂貨，就連國眾也不必背負庫存。

這樣的變化其實只是在金流方面，物流方面仍由供應商直接送到經銷商手中，不一定要經過國眾的倉庫。而這些運送手續，對於供應商來說也不會增加成本。您認為這項政策有哪些方面可以吸引通路中各環節的廠商配合？

我想這可以依角色的不同來分析。對於供應商來說，過去由於是每個月結一次帳，供應商常常面臨旗下經銷商倒帳的風險。而現在由國眾向供應商進貨，供應商比較不須擔心國眾會倒帳跑掉，銷貨的管道也仍然沒有減少。

而就國眾來說，也藉此成為真正的通路商，不分品牌，產品線也更加齊全。另外，在營業額方面，如前所述，過去經銷商受限於額度，不可能全都賣國眾的產品，國眾產品在經銷商所有產品當中，據我們估計，大約只佔了30～40％。

以直營方式經營，無論經銷商需要什麼產品，都可以請國眾進貨。既然是分公司，也沒有交易額度的限制問題，只要需要就可以進貨。我們預計因為產品線的增加，收入可以增加到現有的三倍左右。即使我們在向經銷商進貨時少賺了一些，但是因為產品多，也可以提高獲利，這也可以連帶提升國眾的EPS。

就經銷商來說，由國眾直營，不用擔心活不下去的問題。過去經銷商總要自負盈虧，現在則由國眾負責進、銷、存貨的經營，經銷商不用擔心沒有營運資金，只要專心幫國眾銷售產品即可。另外，經銷商也可以訓練自己的員工向外發展，繼續開設分店，經銷商的生意規模也可以做得更大。

經銷商既然不須要擔心存活問題，自然有比較高的意願配合國眾進行服務、促銷等活動。這對於顧客來說，也能享受到比較好的服務。我認為這可以說是供應商、國眾、經銷商、顧客以及股東五贏的局面。採取這樣的政策，國眾總公司是否需要加強一些IT建置？

其實這項政策的轉變，除了幫助經銷商適應外在環境的變遷之外，也藉著這次機會，加強公司的系統建置。藉由營運模式的改變，啟發國眾內部的轉變過程、以及人力重新配置。

要在企業內部進行改造，其過程是很艱難的。對於國眾來說，直營社區資訊中心可以讓國眾面對真實的消費者需求，收集第一手訊息，並進行統計、分析，藉由接收外界訊息，進行企業重整、塑造公司文化，行銷的手法也可以跟著這些訊息反應、調整。

為了這次的直營政策，國眾預計加強的系統包括前端的POS系統，以及後端的MIS系統。建立POS系統是因應進、銷、存連線的需求，國眾總公司必須和供應商及分公司建立連線，才能隨時掌控出貨、進貨狀況。而國眾內部的MIS系統也必須加強，以做好庫存管理。國眾如何掌控分公司的服務品質？現有經銷商對此政策的接收度高不高？

由於國眾社區資訊服務中心提供的服務及貨物，都是要開立國眾的發票，因此對於服務品質，國眾當然會更用心地掌控。

我們將會不定期針對消費者發出問卷，請消費者反應分公司的服務態度。另外，也可以利用同儕間的監督力量，一有問題自然有分公司會向國眾反映。

目前我們的社區資訊中心，大多很支持這項政策，接受度也很高。不過我們認為，必須先建立好自身的後勤資訊系統，才會向大家推廣。目前國眾已經找了兩家經銷商，測試新的流程，而國眾也針對公司內部進行流程控管。我們希望十一月底能達到五十家分公司的目標。