好的CIO能把IT工作，翻譯成商業貢獻

去年，Mark Lutchen出版了「Managing IT as a Business:A Survival Guide for CEOs」一書，不僅為IT管理工作者描繪了一個具體的願景，同時也為CEO提供一個更恰當看待IT部門的視角。國內許多IT主管的書架上，都看得見這本書的蹤影。

從事IT管理顧問工作超過30年的Mark Lutchen，目前擔任資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人，他認為，IT主管不應每天埋頭鑽研技術，要知道IT為何而戰，特別是必須針對公司的營運目標，訂定工作方針。Mark Lutchen日前來台針對他書中所談的概念，與台灣的CIO、CFO（財務長）進行面對面溝通，包括台積電、台灣大哥大及多家金融業的資訊部門主管都參加了這場研討會。

關於他所談的概念，台灣大哥大資訊技術副總經理張幼祺認為，這的確是一個趨勢，現在在台灣大哥大的資訊部門大致也是朝著這樣的方向發展。新竹商銀資訊室經理王柏鍇則透露，該公司IT部門今年開始做大幅的變革，方向也與Mark Lutchen所談的吻合，「以前IT部門比較封閉，今年開始，我們主動去了解業務部門的業務發展方向與目標，再回頭來決定為了那些目標，IT部門必須要提供的支援與服務，把支援業務當作最高的優先順序。」他說。

除了這些已經開始轉型的公司之外，國內還有許多IT部門仍然扮演十分傳統的角色，面臨許多困境，為此，我們特別專訪Mark Lutchen，從目前許多台灣IT主管苦惱的事情出發，探討IT部門轉型的契機與方法。以下是專訪內容：

Q：我們接觸過很多台灣的IT主管，他們普遍的困擾是，被視為一個花錢的單位，他們不知如何凸顯IT部門的價值，你認為IT主管應該怎麼做才能擺脫這個困擾？
A：這是個很好的問題，很多IT主管都面臨這樣的困境，部分原因是老闆通常只在乎結果，他關心的是，IT能給他什麼價值。所以，如果PC運作正常，電子郵件都收得到，沒有發生什麼嚴重的停機，專案也有在進行，老闆會覺得，這很好啊！但也就是這樣而已，他並不能特別感受到IT還有什麼了不起的貢獻。

老闆無從得知IT部門的貢獻，部分原因也出在IT主管，因為IT主管提不出任何數據來跟老闆說：「瞧！這是你花的錢，現在我讓你看看這些錢產生出哪些效益。」

Q：你所謂的數據，指的是什麼？
A：IT主管可以嘗試把IT部門當成一個公司，IT主管是這個公司的CEO，試想這個CEO會如何報告這個公司的營運？可能會是定期的業務報告，裡頭有許多數據，這些數據是關於人員的運用，關於工作的成效、結果等等。

通常，一個IT主管轄下的工作可以分成3個層次，最底層是日常的運作，跟這一層有關的是一般的IT人員和使用者，這裡有些系統運作的數據，只不過這裡的數據，高層的人可能不怎麼在乎。第二層是管理與控制層，當CIO在掌管IT部門時，下面有功能別的分工，針對整個公司的進展，提供相應IT服務，驅動各種變革，這裡有許多的事在進行，在這個層次上，也會有許多IT工作績效的數據。

最高的一層則是IT業務價值層，指的是IT工作對公司營運的貢獻，這才是CEO、CFO關心的。所以，回到問題的本身，CEO要怎麼知道IT部門對營運的貢獻？數據。什麼數據？就是跟商業目標相關的數據。CEO重視的數據，往往非常單純，不外乎更高的營收、更低的成本、市占率的提升。

舉例來說，我們若重建了公司的網路架構，一般IT人會說，我可以提高公司與外界的溝通效率30％，這樣還不夠，應該更進一步地說，因為這樣，我可以讓業務量成長10％，讓大家的工作量減少5％，這才是商業的觀點。

Q：所以，一個IT主管還必須懂得扮演「翻譯官」的角色，把IT工作成果換算成對營運的貢獻？
A：沒錯，IT主管不僅要懂得把IT語言翻譯成商業語言，未來的CIO還要擁有更多的技能在身上。許多1990年代的CIO，他所懂的事情當中，有75％是技術的事，另外25％是其它技能，他們通常開口閉口都是技術。

但是今天，這個比重必須改變，20％技術，20％商業，20％財務，20％領導統御，20％組織與文化，必須非常平衡。在某種程度上，有點像是一個CEO該有的觀點。如果IT主管只是固守在技術的角色，他將無法跟別人溝通，也就無法改變目前的困境。

Q：不過許多IT主管從IT部門一路往上爬，沒有機會歷練其它能力，他要如何自我訓練？難道要主動要求職務輪替嗎？
A：有許多方法可以解決這個問題，首先，他必須要對自己誠實，先自我檢視，我有哪些技能？又有哪些是自己不擅長的？

就拿我自己做例子吧！我承認，我自己對技術不是全然地了解，我對商業比對技術要懂一些，那麼我就需要找來比我更懂技術的人，來幫我督導、完成技術部分的事務。另外，我也不懂會計，所以我需要有一個人來幫我計算成本、投資報酬率等事情，我甚至可以到公司的財務部門去尋求幫助，問他們可不可以指派一個人來專門負責做IT部門的帳房？

於是我成立了一個團隊，我們可以稱之為「CIO團隊」，我們5個人一起發揮各種均衡的功能，因為我自己無法短期內就有這些能力，所以我找對的人來幫我。不過，當我跟他們一起工作，我也會從他們身上學到這些技能。

Q：我們觀察到，現在有些台灣的IT主管，希望把IT部門轉型成服務導向的單位，這做法跟你所談的「把IT部門當成一門生意來經營」是同一回事嗎？
A：是的，這是一體的兩面，如果要把IT當成一門生意來做，你當然必須要有服務的概念，而你所提供的服務，就是你的產品，公司是你的客戶。

於是，從基礎工作開始，像是一個公司需要同樣的電子郵件，哪些部門需要更強的資訊安全防護，都有周延的規畫。接著你察覺到公司有些變化，根據這些公司業務的變化提供一個服務清單，當公司要開發新的業務，你告訴他們，未來會需要能更快速回應的接單系統，一個電話進來，以前總是5秒鐘才能得到回應，我們可以做到3秒鐘就能回應，不過前提是，老闆必須為這個付更多錢（投資IT）。

各部門的使用者能夠享用所有的IT服務，但是當然他們也必須要知道這些服務是有價的，接著我們可以繼續跟大家說，這個服務的價值可以被衡量，越有效率的服務，值得越高的價值，也就是必須有更高的IT投資，才能完成。

這個服務導向的概念，幫助IT部門了解自己工作的重點，也幫助老闆了解，想要得到多少，必須相對付出多少。這些過程都是用具體的數據溝通，老闆也就能深刻體會到IT投資跟營運績效的連動關係。

Q：除了IT部門之外，其它部門的使用者在這個轉型過程中該做什麼呢？
A：他們確實也應該做些改變，但他們通常不會做任何事。所以，IT主管必須主動去策動這個改變，選擇一個你認識、比較好溝通的使用者開始，取得他的支持，然後把事情做出來，證明這是個好的模式。你必須很快地做出一些成果，讓他看到好處，接著你再說，接下來，我要把這個方法推及更廣。就這樣，一磚一瓦建構起新的模式來，不要太貪心，一下子想要做太多，失敗的機率也很大。文⊙何玉美

Mark Lutchen
資誠企管顧問公司全球聯盟合夥人

Mark Lutchen任職資誠企管顧問公司（PwC）逾30年，除了為許多企業提供IT管理顧問服務之外，他也曾經擔任PwC的CIO，進行該公司的IT再造工程，整合全球IT系統。Mark Lutchen現職為該公司全球聯盟合夥人，同時掌管風險管理部門。

2004年，Mark Lutchen整理多年IT顧問心得，出版「Managing IT as a Business:A Survival Guide for CEOs」一書，描繪他所認為的IT管理願景，並提供實際的作法。本書將在明年第一季，推出中文版。文⊙何玉美