華乙力拼HQ-Hub整合引擎

從建置各縣市地政資訊系統起家的華乙，自行研發中介整合引擎「HQ-Hub」和知識管理平臺「W@LKing」，去年開始積極轉進企業市場，因收購艾一ERP資產和研發，使公司財報呈現虧損狀態，組織和產品經過重整後，接獲數個大型客戶，今年營收看上3億元。

曾因為艾一ERP版權歸屬問題突然受到關注，華乙總經理江義宗認為，這些事情對公司發展沒有正面幫助，多說無益，而且ERP並非公司主要收入來源。「目前面臨整合問題，這套整合引擎能作為各種應用軟體和資料庫的接口，元件化隨插即用的特性讓開發過程更快速。」

過去曾經代理Tibco，江義宗說，HQ-Hub和Tibco最大的不同在於兩者整合的軟體介面，Tibco僅連接應用軟體或資料庫之間，軟體升級或資料庫異動，介面接口還要跟著修改。「該產品可跨平臺並整合異質系統，目前接獲的大型客戶在各地安裝不同系統，希望我們能將這些環境的資料整合成單一入口網站。」

未來華乙將目標客戶鎖定五大領域，包括A計畫成員、ERP客戶、採用異質管理系統的企業、地政機構或政府單位、或有兩岸三地整合需求的潛在客戶。目前華乙手中的專案有部分來自原艾一客戶，是該投資案帶來的實際效益之一。

原艾一留下的員工約60多人已併入華乙，員工總數有120人。公司人數倍增，獲利必須也相對倍數成長，對江義宗來說是沉重的挑戰。HQ-Hub有23個流程子系統，未來會陸續增加，將是華乙整合後再出發的武器。

另一項秘密武器是專案管理方法論ACPM。「臺灣不適用CMMI模式。CMMI起源於1985年美國計畫將軟體開發製程外移到印度，為確保產品品質所設計的架構。1995年美國政府尤其是軍方已經開始採用ACPM，將重心放在大方向的規畫和子專案的管理，將開發執行工作外包。」

江義宗進一步指出，臺灣多年的產業經驗是進軍大陸最大優勢，如果再把力氣讓在CMMI，似乎犯了軟體開發「見樹不見林」的通病。「兩岸可以互補，臺灣利用ACPM提供的方法論，專案發包出去後，必須不時地對照進度和目標是否有差距進行調整。」

廠商大嘆ERP不好做，華乙買艾一軟體是為了增加其他行業別的產業專業能力，沒想到後續會引發軟體版權問題的訴訟，是始料所未及的事。在IT產業有10多年經驗的江義宗走到這裡，「接下來只能一直瞻前，不能顧後。」