用15年PC產業經驗，重新擦亮台灣康柏

可否談談你15年來的PC產業經驗？

1986年的時候，我進到當時的迪吉多（DEC）擔任工程師一職，那個時候負責了幾個系統的開發，主要還是在軟體方面，當時做了聯合報、政府的許多自動化工程，後來又參與DEC的網路技術開發，名為DECNet的技術支援，2-3年以後，就升任為台灣DEC的專案經理。

後來DEC要賣PC，過去DEC從來就沒有PC的產品，當時我就接下銷售PC的棒子，因為沒有經驗，所以可以說是從0做起，我的PC產業經驗就是從那時後開始的，當時的DEC怎麼賣PC？因為DEC專注的是大型客戶，因此我們就從大型的客戶開始推起，當時的全年度的目標只有3,000台，營業額大約是1億元新台幣，而且處理器的時脈只有386而已。

1993年時，就已經擔任PC的業務協理，一直到1998年迪吉多與康柏合併時，PC的年度營業額已經從原本的1億提升到15億新台幣，7年的時間PC營業額提升了15倍之多，後來加進康柏時，主要負責企業用戶部門的業務，後來就一路升為副總，再到事業群總經理。在康柏轉型的計劃中，你被賦予的任務是什麼？

新任務當然是有的，在新一波的整合中，包括行銷、技術、業務人員統由我負責，台灣康柏接近80％的業務比重在業務行銷部門，連顧問諮詢也在我的部門中統一監看，說真的，新任務的加入對我來說，壓力真的變大了，台灣康柏約400名員工，我就管了近1/4的人。

下半年開始，除了對應總部所做的組織變動以外，我計劃在業務行銷事業群中設立3個處，第一是中小企業處，第二是電信產業，第三是金融事業，可以發現的是，台灣康柏希望可以在業務方面更專注，以往康柏的長處在園區的製造業，但是隨著台灣製造產業的「空洞化」，康柏必須在轉型的同時思考因應的方向，當然，之前整合的業務人員將會重新配置。

在我的規劃中，康柏業務行銷事業群有2個專注的方向，第一是解決方案，第二是中小企業。解決方案因為是總部的計畫，因此要等到總部設立解決方案的部門後，台灣的組織才會做變動；中小企業因為是新的專注方向，所以下半年就會看到具體的成果；而電信是台灣快速發展的產業；金融則是長期採用IBM的解決方案，康柏希望在金融產業有所突破。

在業務比重方面，下半年在台的製造業還是大宗，佔30％比重，其次為電信產業，比重25％，金融事業則以20％居次，政府的比重則佔15％，而因為台灣製造商移往中國的比重提高，日前推出的「台豐計劃」便選定了台灣24家製造商，未來在中國IT建置業績歸台灣。未來業務行銷事業群的角色是什麼？會不會再精簡？

因應轉型服務的計畫，組織要做更有效的調整，業務行銷事業群，除了技術、業務、行銷人員外，還有一大批的通路業務人員也畫歸業務行銷事業群，對台灣既有的通路商，康柏的介面不會改變，但是對於庫存管理，希望可以有更進一步的控管，也就是說，在庫存管理方面，希望可以做到一進經銷商就售完，避免不必要的庫存，有助企業降低成本的運作。

為了搶進服務機制，康柏即將把原先2大客服機制整合，雖然之前已有統一的電話號碼，但是服務的運作還是分屬兩大部門，在這邊，我承認是有點學Dell，希望可以做到90％以上的服務可以經過客服機制就完成，初步的規劃需要20-30人才足以含蓋台灣市場的服務。

至於裁員，這是組織變動時必要的過程，雖然康柏總部說要再裁4,500人，但是之前已裁撤掉7,000人了，主要是生產線的員工，但是多出來的1,500人，預計會是業務與行銷人員，幅度大約是5％，在台灣，精簡的人員幅度應該也會在5％之間，會精簡，但比重並不高。下半年，如何帶領台灣康柏表現得更突出？

上半年，我們確實受到了景氣的衝擊，上半年的達成率是超過的，但是卻不像過去可以出現2位數的成長，今年上半年，康柏只能做到單位數的成長，雖然我不那麼悲觀，但我還是希望可以提升台灣康柏的表現，為了達成目標，今年下半年政府標案，我們也要參與了。

總的來說，今年在業務銷售方面，台灣康柏希望企業比重可以達到6成，消費性產品的比重則維持40％，如果以上的佈局都能順利進展的話，康柏下半年的表現應該也不會太差。