學術界、創投界以及許多經理人經常說:策略的目標是建立長遠、永續的競爭優勢,使組織得以累積強大勢力和領先地位,讓所有人無法追上。商學院的個案、各種分析報告和企畫案中不停問的問題是:公司成功了沒?是否具備殺手級應用工具,掌握了別人無法侵入的優勢,永遠存在的優勢?但是,賈伯斯和蘋果的故事讓人懷疑這樣的想法是否真的正確,並引伸出不一樣的問題:公司如何才能度過黑暗日子,撐過風浪?而這對策略家來說,意義又是什麼?

策略家的養成

一九八五年離開蘋果時的賈伯斯,是個高傲不講理的年輕經理人,一心一意要宣告全世界:他的蘋果策略可以勝出。在NeXT,賈伯斯掌控一切,為所欲為,再沒有專業經理人在旁牽絆或董事會來約束他。他那比天還高的標準,差不多難以達到,道伊奇曼(Alan Deutschman)說:「新產品有一、兩個新突破還不夠。他要全新取向的軟體,從頭開始,創造史上最優雅的軟體編碼。外型設計則要跟以往所有電腦都不同,要最酷炫、最漂亮的,像史提夫的黑色保時捷那樣。連製造的工廠也要找最美的,越自動化越好,最好是全球最自動化的工廠。」

NeXT 出產的第一部電腦是個漂亮的立方體,賈伯斯說它「比時代超前了五年」,目標顧客是學術界人士。但事實上,它上市得有點慢,加上印表機和其他配備之後,定價為一萬美元——比較接近一輛小汽車的價錢,而不像是個人電腦的價格。從做生意的角度來看,這台電腦是大大的失敗,好似在諷刺蘋果策略的失敗,但這次責任全在賈伯斯。NeXT一共賣掉五萬台立方體,少得可憐。

賈伯斯在矽谷頓時星光黯淡,證明他「做得到」的機會再次溜走,真是個尷尬的爛攤子。早至一九九三年,NeXT的高級主管紛紛往門口衝出去,工廠裡的東西被拍賣,《財星》雜誌封賈伯斯為「騙子推銷員。」回顧那段事件,賈伯斯解釋:「我們很清楚,我們要不就是最後一家成功的硬體公司,要不就是第一家失敗的,而結果我們是第一家失敗的。」

不過同一時間,賈伯斯參與了另一個「比較耐久」的事業。離開蘋果之後,他出清手上的股票,用部分所得買了一家剛創立不久的動畫工作室的大部分股權,這工作室就是皮克斯(Pixar)。儘管在這家公司裡他的身分比較像創投家,他還是持有董事長兼CEO的頭銜,好幾次公司出問題時繼續投入資金。一九九五年皮克斯第一部電腦動畫長片《玩具總動員》(Toy Story)快要上映時,賈伯斯提高他的參與度,並運籌帷幄,讓皮克斯成功上市,從中撈了十一億七千萬美元。接著他跟迪士尼談妥了五部電影的合約,陸續推出《玩具總動員2》(Toy Story 2)、《怪獸電力公司》(Monsters Inc.)以及《海底總動員》(Finding Nemo)等,在各大影展出盡風頭。二○○六年迪士尼用七十五億美元買下皮克斯,賈伯斯成為迪士尼的董事之一,同時也是最大股東。對賈伯斯來說,皮克斯的結尾十分符合迪士尼風格:他成了億萬富翁,幫他重建聲譽,搭上一些娛樂界的人脈,獲得不少深刻洞見,這些後來各自發揮了效用。

賈伯斯再造蘋果

蘋果公司買下搖搖欲墜的NeXT時,業界連蘋果公司本身都不看好。等賈伯斯回來後,面對的是滑向破產邊緣的窘況,蘋果的股價跌到十年來最低,市占率掉到只有三%。

但賈伯斯經過NeXT和皮克斯的歷練,奮勇迎接挑戰,展開艱鉅的重建工程,跟隨自己一年前接受《財星》採訪時給蘋果的建議:「如果我在管理蘋果,我會將麥金塔的價值榨乾用盡,然後趕快弄下一個偉大產品。」

首先,賈伯斯將蘋果太寬廣的產品線縮為四條:消費類產品和商業類產品各二,每類分別包括一個可攜式以及一個桌上型產品;花大力氣在研究發展上,隨後出現的第一個產品是 iMac。「離開蘋果那一天我們領先微軟十年。在高科技產業領先十年是十分難得的……但看看今天出廠的麥金塔,他跟我離開那天的麥金塔只有大約二五%的差別,花了十年和億萬經費,這是很不夠格的,」他回顧前事。「不是說微軟抄襲麥金塔有多了不起或多聰明,而是十年來麥金塔像隻鴨子般蹲在那裡動也沒動。」

「那是蘋果的問題:原先的差異化蒸發不見了。」

到了下一年,賈伯斯安排了一個新的管理團隊,包括幾位曾在 NeXT 跟他共事的經理。這團隊將成為他接下來十年的智庫。新賈伯斯的工作風格也煥然一新。根據各方所說,他依舊狂妄自大、出口傷人、還是經常很傲慢,但這個賈伯斯懂得一些管理的訣竅,夠成熟壓制自己的壞脾氣。首次跟一個產品小組開會時,據說他「聆聽並吸收意見。」第二次跟這個小組開會時,他會問一連串困難和壓迫感十足的問題:「如果你要砍掉一半產品,你會怎麼做?」他也會正向思考:「如果錢不是問題,你會想做什麼?」

一九九八年面世的 iMac 是一部設計精美、包括螢幕的全功能電腦,價格定在一二九九美元——仍然比其他當時熱賣的個人電腦貴,但已經比此前動輒兩千塊的蘋果電腦便宜多了。當時,市場已經滿久沒看到特別一點的創新了,iMac 的設計為市場注入一道清新氣息,具備了原先麥金塔的簡潔,但又容易連上網。它很快就吸引了全新的顧客群——買iMac 的人當中,接近三○%是之前沒買過電腦的。第一年蘋果就賣掉兩百萬台;加上削減成本的效應,幫助公司建立起一個現金「軟墊。」

實際上,iMac的效應,是幫蘋果這條船將破洞補好。

蘋果的數位革命

賈伯斯利用這些現金設定新策略,即將原有的信念加上後來對「顧客到底珍惜什麼」的深刻了解。二○○一年麥金塔世界大會上,賈伯斯提出更宏大的蘋果信念。他說,個人電腦的第一個黃金年代,是量產的年代,從最早期開始大概過了十五年。接著是第二個黃金年代,是網路的年代,無論對商業用戶或一般消費大眾,均帶來新的應用方式。

現在,他說,電腦正進入第三個黃金年代,一個偉大的年代,就是數位的年代;主角是手提電話、DVD、數位相機和數位音樂。在這個新世代,賈伯斯想,「下一個偉大事物」是電腦,但不只是另一個新玩意,而是成為上述所有產品的中心樞紐,將資訊管理、通訊和娛樂無縫接合起來,提升每個產品的功能。你可自行拍攝並剪輯影片,聆聽音樂,也可以創造自己的混音和聲音,記錄自己的影像,用各種方法和別人分享。

這個所謂的數位中心策略,成為了新信念,一個清晰、明確的概念,讓蘋果接下來十年有所依循。概念逐漸成形,蘋果介紹音樂軟體 iTunes,讓大眾有辦法在自己的電腦整理音樂。他們又推出改裝後的新麥金塔作業系統;同時開設了第一家零售商店,用高科技、高感度的方式售賣蘋果產品,還設有顧客服務的「天才吧」。

一小塊接一小塊,雖然過程不是永遠平順或直線前進,但賈伯斯真的開始再造蘋果了。而也許由於他的皮克斯經驗,剛開始時他推動可以讓用戶製作和剪輯電影的 iMovie 軟體。可是,當時民眾瘋狂追逐的,是提供免費數位音樂的服務,用許多個人電腦附有的燒錄機自行製作CD。但iMac還沒有燒錄機,而因此銷售減慢。

賈伯斯有種後知後覺的驚嘆。「我覺得像個笨瓜,」他說。「我還以為我們錯失大好機會了,我們很努力要追上。」

於是蘋果推出了一個麥金塔升級版,以回應這個需求,同時看到了一個新機會:市面上的數位音樂器材品質差得不得了,下載速度太慢,又裝不了幾首歌。當然這比新力公司的隨身聽進步多了,但不夠資格成為數位時代的產品。二○○一年推出的iPod橫掃市場,它威力強大但體積小到可以輕易放進口袋裡;這是由於蘋果有個體積很小的硬碟以及一個超快、名為 FireWire 的下載軟體。

iPod 和 iTunes 革了音樂產業的命。出現了好一段時間的檔案分享軟體 Napster 已經將用戶訓練得太習慣免費下載了,賈伯斯跟音樂界達成協議:蘋果提供一個像 iTunes 的服務,按照用戶下載多寡收費,和業界分享收益。這個叫做 iTunes 商店的服務於二○○三年開放給麥金塔用戶使用,十月擴展到視窗用戶,顧客數因此急速上升。(這裡有個新時代的象徵:蘋果開發的軟體現在可以在 iMac 或其他電腦上使用了。)而雖然 Napster 已被宣判為非法,但消費者願意為前不久還免費的音樂付費,還真是個經濟奇蹟的大轉變。

蘋果的產品和服務大獲全勝,也讓蘋果的數位革命鬆了一口氣。二○○二年初賈伯斯告訴《時代》雜誌,「我寧願跟新力競爭,也不想再跟微軟競爭。」

對自己展開創造性破壞

有一個以船為主題的古希臘詭辯故事,可以比喻創造性破壞的整個過程。希臘英雄鐵修斯(Theseus)在克里特殺死了人身牛頭怪之後,乘著歷經不少風浪的破舊戰船航回雅典。每當船身有木板爛得不能再用,士兵想辦法用新木板將之換掉,後來船身每一塊木板都換過新的了。問題:這還是原來的船嗎?如果不是,那麼在哪一個特別時刻——哪一塊木板——讓戰船的身分改變了呢?這是希臘哲學家普盧塔克稱為的「關於會成長的事物的邏輯問題。」

在蘋果,賈伯斯覺得 iPod 是個轉捩點。「要是有哪個產品催生了蘋果的存在價值,就是它了,」他說,「因為它結合了蘋果的驚人科技、備受傳頌的容易使用以及酷炫的設計。那三樣事情加在一起,就好像在說,這就是我們要做的東西。所以如果有人不明白蘋果到底所為何來,我會拿起這東西,這就是個好例子。」

到了二○○五年,蘋果共賣出了四千二百萬台 iPod。到了二○○九年,更是一年賣出六千萬台。用戶透過 iTunes 下載過起碼十億首歌,現在透過 iPod 更購買電影、電視節目、甚至學校的課程錄影。

如果說 iMac 幫助賈伯斯穩定了他的船,iPod 和 iTunes 就像引擎,驅動了整個公司,讓它像條新船般往前航行,帶著新的信念,前往新的目的地。和 Gucci 有點相似,蘋果的成功不是因為一堆只賣一次的產品,而是從精雕細鑿一個概念、一種認同,以及相互連結的元素所形成的和諧運作的系統而來。

直覺地,賈伯斯明白熊彼得關於創造性破壞的意思,這次還走在曲線的前頭。在新的賈伯斯領導之下的蘋果,成了自己的創造性破壞工具,衝進暴風裡,端出更好、又更好的產品,在其他人還沒走近,還在半英里外,他們便把前面的產品殺掉。

二○○七年,蘋果推出 iPhone,利用iPod的獨特設計弄成一個信用卡大小的小裝置,可以打電話,跟網際網路對話,裝載大量的音樂或照片。突然之間,放你桌上的許多東西都可以弄到這個小東西裡,放在你的口袋中。而蘋果電腦公司再次出發,要去改造另一個產業了。

十分恰當的,蘋果此時將「電腦」從它的公司名稱拿掉,成為蘋果公司(Apple Inc.)。其實到了二○一○年,總營業額六百五十二億美元中,來自電腦的營收只佔二七%(計算到當年九月二十五日止),差不多六○%來自 iPod、音樂和 iPhone。蘋果的股價一飛沖天,直上雲霄,公司市值高達三千億美元,成為全球最有價值的科技公司,超越了微軟。

儘管賈伯斯身體出現嚴重健康問題,包括二○○九年的肝臟移植,但蘋果依然更上層樓,推出大家期待已久的平板電腦 iPad。它的設計、功能和軟體為業界再次立下了新標竿。不久的將來,這些可攜帶行動裝置很可能完全替代掉電腦。而二○一一年宣布的雲端設備 iCloud,是更進一步讓用戶可在任何蘋果或個人電腦上處理資料,無須在各裝置間轉傳檔案。

永遠存在的競爭優勢?

聽了這麼多故事,現在應該可以問你這個問題了:蘋果大功告成了沒有?雖然他們上世紀末曾經遇到麻煩,但他們現在是否已經掌握住一種永續的、永遠存在的競爭優勢?

我不覺得。

二○一○年,蘋果的電腦市占率上升至約一一%,但那不是一個主宰市場的數字,否則正常人也會開始在蘋果商店門口紮營等著買最新的 iPhone 了。然而根據市場調查公司NPD的估計,二○一○年間使用 Google Android 軟體的智慧型手機銷售超越 iPhone。使用視窗的 iPad 競爭者也來勢洶洶。平板電腦說不定是第四個黃金年代,替代了傳統個人電腦在數位時代的中心位置。此外,誰也無法保證 iPad、iCloud 或後繼產品可以在幾年後仍然領先群雄。

傳統智慧會說,策略的目標是尋求長遠永續的競爭優勢。我願挑戰這個說法。類似的優勢十分罕見,而且有其原因。就像熊彼得說的,市場及獲利冒升乃是來自改變,不是來自停滯。

瞄準一個競爭優勢,預期它可以永續存在,是誤解了策略家的挑戰和責任。這一來,會鼓勵經理人將他們的策略看作刻在石碑上的金科玉律,一旦嗅到麻煩,看到遠方出現問題,立刻轉到防禦狀態,竭力要維持現狀,而不是奮勇迎向新現實的新需求。無疑的,競爭優勢是策略很重要的一部分,能存在愈久當然愈好。但任何一個優勢,就算是公司背後的創造價值的系統,也只是更大故事的一部分,是一部電影的其中一個停格畫面。你要橫跨畫面地管理,每一天,每一年,故此領導者的角色是多麼的重要。

這個關於策略的有機觀點體認的是,任何構成策略的元素終究無可避免的會改變;強調的是,維護公司的附加價值之外,還有更重要的事:隨著時間過去,確保公司繼續增加價值。這才是長治久安之道——不是某一個信念或某一個優勢,而是持續需要增加公司的價值,永遠如此。你要引導公司、建立公司,讓它繼續對顧客有意義。這不等於說,所有資源或競爭優勢不是由於過去的業績打造公司的核心區別而來,但所有的產品或服務必須演化蛻變,一如蘋果痛苦的學習到,他們的價值要根據現在的環境來衡量,而非依據已經過去的環境。

滿痛苦地,像鐵修斯的船,連龍骨也需要重建,否則船就會往別的方向漂去。

我的主管學生們說,如果船停靠在船塢,這挑戰會容易得多。想到你一邊在海上航行、控制方向,一邊還要替船身換木板,免得船沉下去,就明白其中甘苦。

這次回到蘋果,賈伯斯需要一塊一塊地重新再造整個電腦產業,同時還要避免蘋果破產,他不只在暴風雨中進行重建工作,簡直是身處超級颶風之中,而且在大海上。大部分時間他都做對了,但連蘋果的宿敵——一度無所畏懼的微軟——也發現,挑戰是永無止盡,沒完沒了的。

如何成為大策略家——儘管你不是賈伯斯

「好吧,」也許你在想,「我明白了,策略需要保持動能有活力。我同意從大部分數據看來,蘋果的策略是成功的,賈伯斯真的反敗為勝。但公平點吧:他可是賈伯斯耶——而我不是他呀。我的公司也不是蘋果呢。」我經常從各種高級主管口中聽到這種反應。

你是對的,當然,世上只有一個賈伯斯。但在賈伯斯故事的許多令人動容的篇章中,其中一章是他並不是天生的策略家。他犯過很大的錯誤,製造過有瑕疵的產品,他把一家公司做倒了,而他自己也在一家公司裡倒下來。他的策略家本領,其實也是學習得來的,一如我們每個人。

賈伯斯需要極大的能量和動機,以維持公司繼續向前。他要跟一個最意義深遠、同時卻也最恐怖的兩難問題搏鬥:再造企業抑或維持現狀?每個策略家都要面對這道難題。乍聽之下,這似乎是選擇繼續走這條路或另一條路的問題而已,但對大部分企業來說,這是個一或零的事情:已經成為這樣的公司了,你還要不要成為那樣的公司?公司的其中一項優勢是策略家——更確切的說,是你。而作為策略家,你就是那個必須看顧整個組織的人,你要領航做決定,將它拉回中心點來,每一天每一天,每一年每一年,你都必須做選擇,因為公司的那個中心——信念——可能會演化。你必須決定是否與迎面襲來的風抗衡,也要判斷你的策略是否動力十足,還是已經死亡。

領導你的策略是永不停息的責任;你不能將它外包給別人,更不能靠辦一場大型腦力激盪研討會,就解決所有問題。你不會有一天醒來,發現公司突然有了新優勢,或者信念一夕之間改頭換面。相反的,公司的信念或宗旨會改變,是因為產業改變了,因為品味改變了;又或者,因為你的部屬改變了,而他們為公司帶來新的技能、新的力量。而最終,它會改變,因為有人——身為策略家的你——喊出口令要這樣做。

所以,如果你接受了:唯一能永續的策略,是預先設想改變會出現的策略,那麼你已經準備好成為策略家,將你的公司帶往它應該達到的境界。(摘錄整理自本書第7章)


大策略家:如果你的公司今天結束營業了,顧客會覺得惋惜嗎?

── 哈佛商學院給創業家、老闆和總裁的EOP策略課(The Strategist:Be The Leader Your Business Needs)
辛西亞.蒙哥馬利(Cynthia A. Montgomery)/著;吳程遠/譯
遠流出版
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《作者簡介》
辛西亞‧蒙哥馬利(Cynthia A. Montgomery)

哈佛商學院Timken講座教授,已在MBA的策略組任教20多年。過去6年來,她教授一個很特別的「EOP課程」,學生是來自世界各地、公司營業額從1,000萬美元到20億美元以上的EOP──企業家(Entrepreneur)、老闆(Owner)、總裁(President),深獲好評。蒙哥馬利經常替《哈佛商業評論》等重要期刊撰文,抽印本往往特別暢銷。


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