Groupon是歷年來成長最快的公司之一,它的名字結合了團體(group)與折價券(coupon)兩個英文單字。這個事業是一個非常聰明的點子,在社群商務業界造成一股仿傚的風潮,不過它也不是一步登天的。Groupon的第一筆生意完全與改變世界無關,它不過是讓二十個人同時來到它位於芝加哥辦公室樓下的餐廳,點購買一送一的披薩。

其實,Groupon原本不是要走商務路線,創辦人安德魯‧梅森(Andrew Mason)一開始的希望,是將公司建設成一個「集體維權平台」,取名為「論點」(The Point),目的是要聚集群眾的力量,為大家解決他們無法獨力解決的事,例如有意義的籌款或杯葛某一零售商。論點初期獲得的反應令人失望,不過,到了二○○八年底,幾個創辦人決定做新的嘗試,他們決定將產品簡化,但是這無損他們原有的雄心壯志。他們做了一個最小可行產品等,這像是一個上億身價的企業所做的事嗎?聽聽梅森怎麼說:

我們在WordPress上接手了一個部落格,去蕪存菁後改稱為Groupon,然後我們每天都會在上面發表一個訊息。不瞞你說,它整個是亂七八糟,我們在初版的Groupon上賣T恤,上面寫著:「本T恤紅色、大碼,如果你想要不同的顏色或尺寸,請發電子郵件給我們。」我們根本也沒有表格可以填寫,整個部落格都是隨便拼湊的。

但是,它卻足夠證明我們的想法,證明大家是喜歡它的。我們真正的折價券都是靠FileMaker做出來的,我們會寫一個指令,把折價券的PDF檔寄出去。到後來,我們一天之內要賣出五百張壽司折價券,同時把五百張折價券的PDF檔寄給五百個使用Apple Mail的人。說實在的,頭一年的七月之前,我們根本就像在慌亂中抓住了老虎的尾巴般不知所措,但是慢慢地,事情愈來愈有樣子,最後竟然湊成了一個產品。

手製PDF、披薩折價券、一個簡單的部落格,Groupon就憑這三樣東西締造了歷史,它是史上花最短的時間創造十億美元業績的公司,它更顛覆了區域性商業開發新顧客的方式──在全球三百七十五個城市裡提供消費者購物優惠。

最小可行產品是為了幫助創業家盡快開始學習的過程,它不必是尺寸最小的產品,而是可以讓「開發─評估─學習」循環的時間減至最低、又不費功夫製作的一個產品。

反觀傳統的產品開發過程,醞釀期都十分冗長,還必須挖空心思設計盡善盡美的產品功能,而最小可行產品的目的只是為了要啟動學習的過程,而非終結學習的過程,它與雛型產品或產品概念測試不同,它不是用來回答設計或技術上的問題,而是為了要測試重要的商業假設。

即使蘋果第一代iPhone沒有複製與粘貼、3G網路、企業電子郵件等功能,科技產品的早期採用者依然排著長龍搶購。「將全球資訊系統化」的Google,當年開發出來的第一代搜尋引擎,只能搜尋像史丹佛大學(Stanford University)或Linux作業系統等特定主題,卻絲毫無損它在早期採用者心中崇高的地位。

超出需要,就是浪費
早期採用者會用他們的想像力填補產品的不足,他們喜歡這樣的狀態,因為他們真正在乎的是成為新產品或新科技的第一個使用者。以消費品來解釋,就好比你是街上第一個穿新籃球鞋、用新音樂播放器或拿新手機的人一樣。用企業角度來解釋,就有如冒險推出競爭對手未開發的新產品或服務而獲得優勢一樣。早期採用者對過於完美的東西會有戒心:「如果大家都對這樣東西躍躍欲試,就算搶得了早期採用者的頭銜又有什麼好處?」因此,附加功能或超過早期採用者需求的產品價值,最後都會變成一種資源與時間的浪費。

有一個事實是很多創業家難以接受的:創業家在心中許下的願景,通常是創造一個可以改變世界的高品質主流產品,而不是一個就算尚未完成、仍有小部分人願意嘗試的產品。最近有一位企業主管這麼對我說:「由於我一直都是個完美主義者,所以最小可行產品讓我覺得有些危險,不過我相信這個危險是正面的。」

最小可行產品的複雜性不一,可以是非常簡單的煙霧測試(廣告和其他類似的活動),也可以是內含問題且功能不足的真實雛型產品。要決定一個最小可行產品的複雜程度並無公式可循,須要的是判斷,好在這種判斷力並不難培養。其實,大部分的創業家和產品開發人員都高估了設計最小可行產品須要投入的精力,如果你不確定應該花多少心力,只要記得一個原則──簡化。

試想,一個提供免費試用一個月的服務,顧客在使用正式服務之前,必須先登記試用。通常我們會假設顧客對服務有所瞭解後,就會登記試用,但是有一個要考慮的問題是,顧客在瞭解服務的某些特性後,真的會登記試用嗎(價值假設)?

該公司商業企劃報表裡的某個小角落裡寫著:「看到免費試用優惠後進行登記的顧客百分比」,我們也許預測百分之十,但是你有沒有想過,這是一個絕對信念的假設,它應該要用粗體紅字標示出來:「我們預測有百分之十的顧客會登記。」

大部分創業家處理這個問題的方法是先將產品製造出來,然後觀察顧客對產品的反應。我認為這個作法的方向完全相反了,因為它可能會造成許多不必要的浪費。首先,倘若最後發現我們做出來的產品無人問津,就等於白忙一場,耗損的時間與金錢原本都是可以避免的。再來,如果顧客不登記試用,他們永遠也無法體驗這項服務的好處。就算顧客登記了,還是有許多可以造成浪費的地方,例如,我們要提供多少產品功能才能吸引到早期採用者?如果我們延誤了測試這些功能的時機,每新增一項功能都可能是一個浪費,付出的可是喪失學習機會與拉長週期時間的代價。

最小可行產品的重點為:一項產品功能就算再重要,只要它超出了足夠開始學習的基本需要,即屬浪費。

「影片式」最小可行產品
祖‧休斯頓(Drew Houston)是Dropbox的首席執行長。Dropbox是矽谷一家提供簡易檔案共享服務的科技公司。安裝Dropbox的應用軟體之後,電腦桌面會出現一個資料夾,任何你放入這個資料夾的檔案都會被自動上載到Dropbox雲端,然後立刻複製到你其他的電腦或電子產品中。

該公司是由一群工程師所創立,因為這類產品的開發需要相當的專業技能,例如,它須要整合各種不同的電腦平台與操作系統,像是Windows、麥金塔(Macintosh)、iPhone、Android等。由於牽涉到的是系統較深層的部分,負責整合的工程師必須具備特殊專業知識,才有辦法提供客戶良好的使用經驗。事實上,Dropbox的優勢在於產品設計得天衣無縫,其他競爭者難以望其項背。

你很難把行銷天才的稱號與這群人聯想在一起,因為他們當中沒有任何一個人從事過行銷工作。事實上,他們背後有著名的創投業者在支持,大家很容易期望他們用一般的工程思維去開發他們的事業:產品做出來,顧客就會來。但是,Dropbox選擇了有別於一般的作法。

這群創業家一邊開發產品,一邊尋求顧客的回饋,希望瞭解什麼對顧客來說是最重要的。他們的當務之急,就是測試他們的絕對信念假設:如果我們能夠提供顧客超棒的使用經驗,他們是否會願意試用我們的產品?他們相信,最終也證實了,大部分的人尚未意識到他們有檔案同步處理的問題,但是一旦你試用過解決的方法後,你從此再也離不開它了。

類似這樣的假設問題是無法在小組訪談中得到答案的,顧客通常不會知道他們想要什麼,也很難理解Dropbox到底是什麼產品。休斯頓在籌募創投基金時,就遇到了這樣的窘況。在無數個會議中,投資人解釋,「現有市場」上已經有許多相似的產品,沒有一個能賺錢,而且顧客應該不會認為這是個重要的問題。祖問道:「你曾親自試用過這些所謂的其他產品嗎?」如果業者回答是,他會接著問:「它們用起來順手嗎?」答案幾乎都是否定的。不只如此,在這些會議中,創投業者也無法理解祖的願景中描繪的世界。不過,祖堅信,只要開發出來的軟體能有魔術般的功能,顧客自然會蜂擁而至。

問題是這個軟體不可能用雛型產品來展示,因為它須要克服許多技術上的困難,而且還必須先製作一個具有高可靠性與高使用性的網路服務組件。為了避免開發產品多年後才發現產品沒有人要的風險,祖出人意表地採用了一個非常簡單的方法:製作說明影片。

這支影片只有短短三分鐘,以平鋪直敘的方式說明這項技術的功能,不過值得注意的是,它針對的觀眾是特定的科技早期採用族群。祖親自為這段影片做旁白,在他向觀眾做說明時,觀眾看到的是他的電腦螢幕,當他描述他要同步處理何類檔案時,大家可以看到他的滑鼠在操作他的電腦。如果你稍加留意,你會發現他移動的檔案都是一些早期採用者才能領會的行內笑話和幽默雋語。祖估算:「這段影片吸引了數十萬人上網瀏覽,我們的試用輪候名單一夜之間從五千人躍升至七萬五千人,真是太令人興奮了!」如今,Dropbox是矽谷當紅炸子雞之一,據傳市值已超過十億美元。

在這個案例當中,該段影片即是一項最小可行產品,它驗證了祖的假設:顧客想要使用他所開發的產品,這可不是顧客在訪談小組中做的口頭表示,也不是根據另一相似企業做出的推論,而是經由顧客實際登記試用的行動證實的事實。

別理簾子後那八個人
科技人麥克斯‧范提拉(Max Ventilla)與戴蒙‧哈若維茲(Damon Horowitz)許下了一個願景,他們要發明一個新的搜尋軟體,可以回答科技巨頭Google回答不了的問題。有沒有聽錯,連Google都回答不了?想想,Google和其他同類型公司最擅長的,莫過於回答求實的問題,例如:世界上最高的山是哪座山?美國第二十三任總統是誰?但是一被問到主觀性強的問題,Google就有些沒轍,像是:「看完球賽想去喝一杯,該去哪裡好?」這時候科技可說是英雄無用武之地。這類問題好玩的地方在於,如果由「人」來回答,那實在太簡單了。試想和一群朋友在一個雞尾酒會裡,你提出一個主觀問題,你覺得能得到一個中肯的答案的機率有多高?你幾乎可以斷定百分之百。主觀問題不像求實問題,它們沒有標準答案,現代科技是難以回答的。這類問題的答案也因人而異,不同的個人經驗、品味,以及評估你要的是什麼,都會讓答案有所不同。

為解決這個難題,麥克斯與戴蒙發明了一個產品,名為土豚(Aardvark)。以他們的科技專業與實際經驗,一般人會以為他們一定會立刻開始設計程式。錯了,他們花了六個月的時間思考到底該開發些什麼,但是他們沒有在白板上做沙盤演練,也沒有進行冗長的市場調查。相反地,他們先做了一系列可用產品,每一項產品都用來測試一個解決顧客問題的方法。他們將產品提供給試用者,然後依試用者的反應來印證或駁斥一項假設

以下為土豚在構思階段提出的幾個產品方案:
Rekkit:在網路上搜集網友的意見,然後提供較佳的建議給顧客。

Ninjapa:顧客可以透過一個特定網站,開設數個不同應用程式的帳戶,以此來收集不同網站的資訊。

The Webb:顧客可以撥打一組專線電話,要求接聽的客戶專員為其達成任何可以在網路上完成的事。

Web Macros:記錄網路上他人解決問題的步驟,讓顧客可以依樣操作,甚至可以橫跨不同的網站,與他人共享如何解決網路問題的訣竅。

網路按鍵公司(Internet Button Company):將某一個網站的使用步驟整理成套,並讓填表功能更智能化,顧客可以將按鈕編碼,然後按社群書籤與他人共享按鈕。

麥克斯和戴蒙的理想是,用電腦創造一個可以回答顧客問題的虛擬個人助理。由於這個助理是用來回答主觀問題,因此,答案需要人類的判斷力來建構。所以,土豚早期的實驗便根據這個主軸,發想了許多不同的實驗,做出一系列可以讓顧客與虛擬助理互動、得到答案的雛型產品。然而,這些雛型產品都無法引起顧客的興趣。

麥克斯表示:「我們的公司是自給自足的,所以只能做一些成本很低的雛型產品,土豚真正的產品是我們做出來的第六個雛型產品。每一個雛型產品需要的製作時間約為二到四週,後端的部分則盡可能使用真人來複製。我們總共邀請了一、兩百人來試用這些雛型產品,並記錄有多少人再度回來使用產品。在真正的產品出現前,其他雛型產品得到的都是負面的結果。」

由於製作時間的限制,這些雛型產品都無法具備先進的科技功能,卻都是必要的最小可行產品,用來測試更重要的問題:什麼是讓顧客對產品產生興趣、而且會口耳相傳的關鍵因素?」

「我們決定鎖定土豚後,」范提拉表示:「接下來的九個月,我們還是繼續使用真人複製後端的部分。我們僱用了八個人手,負責整理問題、分類對話等工作。我們埋下的種籽果真發芽了,而且在整個系統自動化之前,我們完成了第一階段的部署──我們設定的假設是:人類與人工智慧之間的分界是可以跨越的,我們起碼證明了人們對我們開發出的產品是有反應的。

在我們美化產品的過程中,我們每週都會邀請六至十二個人來試用我們正在製作的實體模型、雛型產品或模擬產品。這些人當中,有些持續在試用產品,有些則是從來沒有見過產品的。我們要求工程師參加了許許多多這類的實驗,用意是一方面可以讓他們對產品做立即的修正,一方面也為了讓大家一同體驗使用者不知道如何使用產品的痛苦。」

透過即時通,他們決定推出的土豚獲得了成果。顧客透過即時通寄給土豚一個問題,土豚便會從顧客所在的社群網站中為他們找到答案:系統會把問題寄發給顧客的朋友與朋友的朋友,一旦得到了一個適合的答案,系統就會將它回覆給原來發問的顧客。

很重要的一點是,這類產品須要仰賴一個規則嚴謹的系統:當被問到一個特定的問題時,誰是顧客社群網站中最適合回答問題的人?例如,一個關於舊金山餐廳的問題,就不該向住在西雅圖的友人提問;更有挑戰性的像是,電腦程式設計問題大概就不該發送給讀美術系的學生。

在麥克斯與戴蒙測試的過程中,他們遭遇了許多諸如此類的技術難題,但是他們拒絕在初期階段馬上解決這些問題,他們改採綠野仙蹤法(Wizard of Oz testing)去粉飾真相。在綠野仙蹤實驗中,顧客以為與他們互動的是實際的產品,事實上是真人在與他們進行互動。試想,如果有一項服務是顧客可以免費向真實的市調員提問,市調員還必須即時回覆,這樣的服務方式(若是大規模的)毫無效率可言,只會浪費大量的金錢,但是小規模經營卻很容易。在小規模的規格裡,麥克斯與戴蒙可以測試非常重要的問題,例如:如果我們有辦法解決產品人工智慧的問題,消費者是否會樂於使用這個產品?如此一來,我們是否創造了一個真正具有價值的產品?

這個系統讓麥克斯與戴蒙不斷地進行軸轉,有機會否定那些看似有前途、卻並非可行的構想。等到公司可以大張旗鼓時,他們自然會有一張清楚的產品製造藍圖可循。土豚最後以五千萬美元的高價賣給──Google。

品質與設計在最小可行產品中扮演的角色
最小可行產品最讓人頭痛的事之一,就是它挑戰傳統觀念對品質的要求。優秀的科技專才與工藝家一樣,都追求製造高品質的產品,這是一個關乎自尊的問題。

現代製造過程依賴高品質去提高效率,它們都奉愛德華‧戴明(W. Edwards Deming)的名言「客戶是製造過程中最重要的部分」為圭臬,意謂我們必須集中火力製造出讓客戶覺得有價值的產品。生產過程中若出現工作草率的情形,勢必會導致許多變異,而過程中發生的變異,將使客戶認為產品品質良莠不一,若能重做補救,那是萬幸,最糟的情況便是失去客戶。

上述品質論的前提是企業已經掌握了客戶認為有價值的產品特性,但是對於初創事業而言,這是一個危險的假設,通常我們連顧客是誰都不確定。因此,我同意以下關於品質的論述:

如果我們不知道顧客是誰,我們也不知道品質是什麼。
即使最小可行產品「品質低劣」,它仍然可以發展成一個高品質的產品。沒錯,最小可行產品有時會被顧客認為品質低劣,若是如此,我們應該把它當作一個學習的機會,去瞭解顧客重視的是哪些產品特性,這個作法要比光做假設或在白板上發想策略要強得多,因為它可以為日後發展的產品,打下一個穩固的實際經驗基礎。

但是顧客的反應有時會出人意表。許多著名的產品是在「低質量」的狀態下推出的,卻非常受到顧客的喜愛。奎格‧紐馬克(Craig Newmark)初期如果因為他的奎格清單(Craigslist)缺乏足夠的精良設計,就拒絕推出這個簡陋的電郵式通訊產品,現在會如何?Groupon的創辦人如果覺得「披薩買一送一」太浪費他們的才華,又會怎樣?

使用最小可行產品測試某個假設,需要極大的勇氣。如果顧客的反應正如我們預期,我們可以判斷這項假設是正確的。萬一我們推出一個設計不良的產品,顧客們(甚至早期採用者)都不知道如何使用,這就表示設計須要改良。但是別忘了時時反問自己:如果他們和我們看待設計的標準不同怎麼辦?

因此,精實創業並不反對生產高品質產品,但是必須在為了贏取顧客的前提下進行的。我們必須將傳統的專業標準放一旁,盡快展開驗證後學習心得的里程碑,但是要重申,這並不表示運作過程可以草率進行或不受約束。

如果你正在構思製造一個最小可行產品,只要記住這個簡單的原則就夠了:捨棄所有與須要學習的事物無直接關聯的功能、流程或工作。(摘錄整理自第六章)


精實創業:
用小實驗玩出大事業
(The Lean Startup)

艾瑞克.萊斯(Eric Ries)/著;廖宜怡/譯
行人文化實驗室出版
售價:380元

《作者簡介》
艾瑞克.萊斯(Eric Ries)

創業家,同時也是知名部落格「初創經驗談」(Startup Lessons Learned)的作者,是其第三家初創業事業IMVU公司的共同創辦人之一與首席科技長。萊斯經常受邀於各大商業活動中發表演說,並曾擔任多家初創公司、大企業、創投企業的商業與產品策略顧問,也是哈佛商學院的創業導師。其所倡導的精實創業理論受到眾多媒體的報導,包括紐約時報、華爾街日報、哈佛商業週刊、以及許多部落格等。萊斯目前居住於美國加州舊金山。


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