和沛科技總經理翟本喬用Google的開明管理思維創立了一家新公司,他的座位在圖中的右上角角落,和所有員工在同一間辦公室內共同奮鬥。

曾為Google研發出省電伺服器的翟本喬,2010年進入台達電子擔任雲端技術中心資深處長,但因今年台達電子組織調整,翟本喬率台達雲端團隊部分成員,買下他們這兩年多來在台達電所開發的雲端產品,在今年6月創立新的雲端服務公司和沛科技,只用了2周時間就開發出語音蒐證雲服務,也將在9月推出與市面上雲端儲存服務不一樣的儲存產品。過去在Google的工作經驗,讓翟本喬帶領台達雲端團隊的管理作法,就不同於一般企業常見的階層式集權管理,甚至他用這樣的Google管理思維來創立新公司。

Q:從台達電子帶了哪些團隊成員到新公司?
A:台達電子改組前,雲端團隊還有65人,連同我共有29人自願出來集體創業,每一個人都是出錢投資新公司的股東,都當成是自己的事業。團隊涵蓋了不同領域的人才,如儲存系統、虛擬化技術、UI介面設計、使用者經驗設計、技術文件撰寫等。每人平均年資超過10年。而且不只是技術部門,還有3位業務部門成員,他們不只負責業務開發,還有建立產品方向、使用者市調等。

原本我們在台達電的業務包括了資料中心、IT硬體產品、儲存系統的軟硬體和服務,除了資料中心業務和8個相關專利外,其餘產品和16個專利都帶到新公司。

Q:為何才剛成立就能組成一個成形的團隊?
A:在台達電時,我就是以一家小公司的模式來經營雲端團隊,所以,除了法務和會計部門之外,原本就具備了不同性質的部門。

Q:主要產品是什麼? 
A:9月時計畫推出新的儲存服務,這個服務結合了Dropbox和NAS產品的特性,來提供企業內部集中管理和分享文件的系統,也可以作為一般的檔案伺服器之用。我們會提供一個硬體閘道器產品,安裝在企業內部,就像是一個NAS產品一樣,但是所有存放到這個產品上的檔案,都會自動加密備份到雲端。本地端只保留常用的1TB,其餘檔案都在儲存雲上,本地端只有檔案目錄,需要的時候再從雲端拿回來提供給使用者。但是,洪仲丘案讓我想出了雲端錄音的蒐證雲服務,我們只用了2個禮拜就開發出第一個可用版本,所以,蒐證雲就成了和沛的第一個產品。

Q:如何打造出蒐證雲服務?
A:7月20日星期六從電視上看到洪仲丘事件的遊行後,想出這個蒐證雲的點子,星期天完成初步規畫後,7月22日星期一一早上班後就招集了這個服務需要的人才,就像虎膽妙算電影那樣,每次出任務時先找出合適專長的人才,我從公司人力中找出像了解電話業務的人、UI設計人員、業務人員、產品管理人員、研發經理等人參與討論,來補強服務模式和機制。確定架構可行後,因需整合電話服務,隔天就找電信商洽談合作,我也開始撰寫專利申請書,開發人員同步開發功能,當周的星期五就能開始測試服務。隔周再次和電信業者討論運作程序,並檢視UI設計和運作細節。7月31日完成專利申請書,兩天後的星期五凌晨收到美國專利局回覆的申請案號,就能在周六COSCUP研討會上公開。先用2周完成一個可用的版本,讓有需要的人可以用,再逐步增加更多功能。

Q:你認為蒐證雲和儲存服務的本質有何不同?
A:儲存服務是基礎架構類的產品,市場得等待企業汰換IT的周期,一般是要5~7年,而且研發基礎設施類型的產品要花比較多的時間,但是別人要搶走你的客戶也很難,可能得花10年才能取代你,這是長期穩定的產品。而應用程式類的產品可以突然竄紅,也可能忽然跌下去,從產品生命周期來看,所能創造的價值不一定能比基礎架構類的產品更高。

除非你開發的應用程式是永遠用得到的產品,像蒐證雲就是人人都會需要的產品,我預估,蒐證雲一年的成長規模可以達到儲存服務3年的累積。原本因明後年還有建置基礎設施的募資計畫,我估計要到2014年能損益兩平,但現在推出蒐證雲後可以更快達成目標。

Q:你們的產品都用開源技術來開發嗎?是先取得開源技術再發展出產品嗎?
A:不盡然,像蒐證雲有很多元件的確是開源技術,例如錄音伺服器和電話伺服器,但整套服務不是。而且,我不是先取得這些伺服器軟體,才來研究要提供什麼服務。很多人運用開源軟體的順序都反了,不是先看到有這些開源技術,才來研究如何賺錢,這樣做最後只能賣預先安裝開源軟體的硬體產品,就像只是販賣預先裝妥的Hadoop或OpenStack的伺服器產品,不容易發展出有規模的生意。要先發現需求,再從開源軟體中挑選可以運用的技術。

發展雲端產品的作法也是一樣,雲端的挑戰不是新的技術,而是要找出新的運作模式,所以,你不是要思考雲端能用在哪裡,而是對各種雲端技術有足夠的了解後,今天你發現了什麼問題,就能找出應該運用的雲端技術,不是從技術來尋找需求,而是要反過來思考,從需求來尋找技術。

Q:你們會繼續推出應用程式類的產品嗎?
A:一定會的,我們的團隊很有創意,未來還會挖掘出更多新應用,目前有些功能需耗費很多時間開發,就暫時先放入產品藍圖的未來規畫中。

Q:你如何決定優先開發哪些產品或功能?
A:交由所有人共同討論,而不是由我下令要求大家照辦。這一點很重要。唐太宗之所以偉大,不是因為他天縱英明,而是他能聆聽很多人的意見,是魏徵、長孫無忌和房玄齡等造就了唐太宗。過去如此,這個時代更是需要這樣。

一家公司得讓眾人的意見充分表達,而且不是決定Logo顏色或去哪裡員工旅遊這類的小議題,而要能將重要議題,如產品研發、設計等都開放討論,只要講道理,每一個人都有足夠的智慧做出正確的判斷,決定之後,所有人都要全力支持,這才是多數尊重少數與少數服從多數的真民主。

只有透過這樣的過程,才能讓每一個員工都覺得,這個產品是自己的小孩,也才會全力做好分內的工作。在Google也是這樣的作法,每當有一項產品推出,大家都會發表很多意見,不是這個產品研發團隊的人也會發表意見。我也將Google的運作精神落實到和沛中,就像Google高層的作法錯了,員工會群起圍攻批評,前Google執行長Eric Schmidt還得在員工大會上道歉解釋。

Q:你在和沛如何落實?
A:在和沛,我下面的28個人沒有階層之分,每個人都有發言權,也都能獨當一面帶領團隊作戰。甚至Google沒有這樣做,但我願意讓員工擁有過半的股份,一旦我倒行逆施,員工全體可以聯手否決我的決策。我覺得,企業裡要有真民主,老闆持股不能超過一半。

Q:你會鼓勵新創公司效法Google開明管理的精神?
A:當然,這才是能吸引人才,讓營運長治久安的作法。不少Google臺灣員工離開後,逐漸在臺灣建立起像Google運作模式的公司,這些公司一旦成功了,人才會被小公司吸引,大公司沒辦法用壓榨人力的方式經營,會漸漸被邊緣化,而這些小公司將會成為臺灣未來的大企業,這也是我對和沛的期許。


Advertisement

更多 iThome相關內容