與印度工程師共事12項守則

1.練好英文

語言不通，可能造成的問題有：無法正確表達需求，開發出的應用和理想有誤差，而提高了可能重改的風險，增加雙方的誤解；表達的意義被打折扣，增加溝通時間和成本，這些都會影響雙方合作的信任度和結果。

請具有專業背景的翻譯人員協助是最好的方法，這樣的人才需要花時間找，他也需要了解專案的遊戲規則。

專案初期的系統分析和系統設計最重要，客戶的需求和印度團隊的理解要一致，這時翻譯人員相當重要。但組織也不能什麼都依賴翻譯人員，專案成員也要有基本的對話能力。企業要和國際接軌，新進員工多半在徵才時已有要求英文能力，年輕一輩已經可以克服語言問題了。2.口說無憑，書面記錄才算數

把每件事情都寫下來，講得簡單，要臺灣人貫徹這個規定，恐怕不容易做到，如果要和有這個習慣的人一起工作，就要強迫自己也要養成這樣的習慣，且時時提醒自己不要忘記，否則口說無憑，對方可以當作沒這回事，這樣的情形可能造成雙方的誤解，還是乖乖地把所有的事情一一寫下來，避免拖延到進度。3.鐵的紀律不容挑戰

目前業界交易傾向客戶導向，這裡的客戶導向不是產品客製化，而是廠商沒有自己的服務或流程管控原則，客戶說變，廠商就跟著更改系統，客戶說要什麼文件，就馬上送上文件，完全客戶至上；這一招對印度軟體工程師一點影響都沒有，他們一切都按照既有的流程走，每份文件都要經過品管和稽核兩部門，即使提前完成，多半也都是在說好的時間交，絲毫不馬虎。4.不要有過度期待

只要提到印度軟體代工，沒有不提到他們如何在歐美企業成功的原因和特性，如果把這套搬來臺灣是不是可行？會不會像歐美企業如此成功？這些問題如果排除情境因素以CMMI為基準，答案應該是肯定的，但如果加上語言、工作習慣、公司本身的不確定等原因，效果可能會打折或不如預期，事先最好評估和準備較為重要。5.管理能力大考驗

雙方合作是管理的問題，不是技術的問題，必須隨時掌握進度，確認兩群人所做的事情目標是一致的，其中要經過一段時間的謀合和適應，員工的心態調整、角色轉變，也都是經理人在管理上一大考驗。

6.站在同個基準點（CMMI）上看事情

以東森得易購為例，為了讓原東森資訊部門的人能用和印度同樣的角度看事情，降低文化落差，他們也配合TCS顧問，希望今年底能導入CMMI Level 3。他認為，很多相處不愉快多半來自組織能力上的落差，專案經理如果不知道，可能也會有溝通上的問題。

7.開會或討論前要有充分的準備

印度的教育重視邏輯訓練，就連討論事情也都非常講究事情的邏輯和原因。比如說，你跟印度專案經理說，你想要多增加某個功能，那位專案經理一定會問為什麼？他會希望了解你每個想法背後的意義，而且會一直追問到底，而不是馬上點頭說好。所以雙方開會前，一定要先做好萬全的準備，否則討論會沒有效率。

8.委外開發不是責任推諉

委外是專業、人力（capability）和能力的委外，不是責任的委外，找單一窗口，什麼問題都找他，反正錯不好廠商就收不到錢，大不了打官司，這是責任委外，這樣是錯誤的觀念。

因為我沒有那個能力，但我清楚我要做什麼，所以我找人家來做（委外），但做不好是我的責任，所以我們很積極跟廠商溝通，你做不好是我的問題，我不會說，因為是你所以事情作不好。

9.懷著謙遜學習的心態

一開始合作就要成員謙虛學習，包括做事方法，相當程度上要配合他們的做事方式，態度上要更客觀謙虛，他們之所以會在國際上成功，一定有值得學習之處，如果純粹只是便宜，沒有做好，美國那些不會增加委外專案給他們，並且和他們長期合作。

10.團結力量大

有些企業聽說印度工程師成本比較低，請了幾個工程師協助開發軟體，或做系統管理等人力委外的工作。這樣並不會為公司省下多少錢，本土的工程師能更快融入環境，能有更多貢獻。

印度軟體代工的價值在於其團隊合作產生的整合力量，如果看個人，多數工程師可能還是個資歷淺的社會新鮮人，所以重視資歷這件事在印度軟體集團內也不可行。

11.審慎評估後續管理或維護問題

多數和印度軟體集團合作的集團客戶多半是長期的伙伴關係，這些企業將非核心價值的事業外包，資源集中於核心事業，希望能降低成本，增加獲利。

與印度軟體集團合作前，需要先想好專案完成後系統的維運計畫，是否要繼續與他們合作？或是要自己接手來做？都要先做好準備。

12.生活習慣的尊重

印度回教人口多達1億，而他們的信仰中，每日五次面對麥加聖地朝拜是日常生活重要的儀式，其他成員應予以尊重和包容。