掌握大腦習性讓產品開發事半功倍

去年夏天，我和我的家人正在享受一段美好的假期。有一天下午，由於我們這段時間外食太多，所以想吃一點便宜的東西，尋找一些比餐館更熟悉的味道，於是我們去了雜貨店。

我們到雜貨店的第一件事就是尋找玉米穀片。一如往常，我們的孩子在商店的通道跑來跑去、彼此推擠。身為父母的我們，想要避免在孩子撞上東西之前，趕快做出要買哪個穀片的決定。

過了一會兒，我們拿起一包玉米片，抓了一盒類似穀麥脆片的東西，然後轉到下一個賣場通道，不幸的是，我們忘了去拿牛奶和同樣在那個通道上的一些其他東西。

後來我們回家了，那一盒類似穀麥脆片的東西超棒的，然而，玉米片卻糟透了。在匆忙之下我們忽視了一個重要的訊號：玉米片包裝上的灰塵。

在日常生活中，與此類似的真實故事很多，其實，只要我們用心，皆可以在生活中實踐行為科學。我喜歡從基本的開始，身為人類，我們是受限的，且經常忽視一些細節。光是用想的，我們無法立即知道哪個穀片是最好的，我們必須耗費時間和精力進行分類，透過經驗做出決定。如果我們花太多時間成本，也會衍生出其他問題（例如，我前面所舉的生活例子，我的孩子可能會撞到貨架等等）。同樣地，我們的注意力、意志力和做事能力也很有限，你可以想像得出來。

不過這也不完全是壞事，他們只是反應生活中的現實。又如，我也很難想像若這些能力不受限會發生什麼事──同時間注意到所有的事情──這並不是我們被創造出來的目的。

我們可以將數十年的行為研究，歸納為以下幾個要點：

‧我們在專注力、時間上、意志力等方面皆受到限制。

‧我們有兩種思想：我們的行動取決於有意識的思想和無意識的思想反應，像是習慣。

‧在這兩種情況下，我們的思維都因為受到限制，使用捷徑來節省成本並做出快速決策。

‧我們所處的環境會嚴重影響我們的決策和行為，從而加劇或減輕我們的偏見與意圖行動差距（intention-action gap）。

‧可以巧妙、周詳地設計環境，以改善人們的決策與縮小意圖行動差距（intention-action gap）。

我們是受限的

誰沒有在生活中的某個時刻忘記什麼？健忘是我們人類其中一個弱點。可惜的是，有很多方法使我們的思維受到限制並導致我們做出非最佳選擇，包括注意力有限、認知能力和記憶。

這些限制環環相扣。以注意力來說，有太多事情時時刻刻在攫取我們的注意力。例如，我們可能是注意自己的心跳聲，或正在我們附近進行有趣對話的人，或已經逾期但我們還未繳交的報告。不幸的是，研究員一次又一次地說明了我們有意識的大腦一次只能專注一件事情。儘管也有很多媒體報導說明人可以同時做好幾件事，但我認為這始終是一個謎。我們可以轉換注意力，我們可以從專注在一件事情上，移到另一件事情上，並且不斷循環這個過程。但實際上，注意力的轉移很耗費時精力，它會使我們的速度慢下來，然後使我們的思考變得不清晰。有鑑於此，我們只能一次專注在同一件事情上，不過由於可能同時發生許多緊急或有趣的事情，因此，很多時候我們經常無意識的在做事。

同樣地，我們的認知能力（coginitive capacity）是受到限制的：我們根本無法同一時間在大腦中容納許多無相關的想法，或同時出現很多訊息。你可能聽過一個故事：美國電話號碼的組成是七個數字再加上區碼，是因為研究人員發現，人們最多可以一次記下七個毫無關聯性的數字，然後加減二個，上至九位數，下至五位數。

另外，面對各種各樣的事情，我們可能會變得不知所措或面臨選擇的癱瘓，即使我們有意識地尋找更多的選擇。研究人員將此稱為選擇駁論（paradox of choice）：我們有意識的頭腦，認為擁有更多的選擇項總是比較好，但實際上當我們要做出決定時，卻受限於認知能力和選擇上的困難。

最後來討論我們的記憶，很多時候並不完美，而且這是無法改變的。對於大多數的我們，擁有一個不完美的記憶是很正常的。我們的記憶並不像高畫質影片，大多數的時候比較像是影像碎片的重組。

所以這些認知限制（cognitive limitation）是什麼？它們對產品工作者很重要是出於以下兩個原因：首先，這些認知限制，意味著有時我們的用戶即使在符合自己的興趣下，也沒能做出最好的選擇。他們可能分心、忘記事情了，或者當下不知所措。我們不應將一些錯誤的選擇解釋為他們不願意做得更好（或使用我們的產品）；相反的，這只是他們的人性弱點在起作用。所以，我們可以設計產品，避免使用者因受限的能力而負擔過重。

第二，我們的限制很重要，因為我們聰明的大腦運用兩個獨立的系統，並使用了很多捷徑的方式。在開發產品和溝通時，我們應該了解那些捷徑，並運用捷徑來幫助、協助我們。

我們的大腦分成兩部份

你可以把大腦想像成兩種類型的思考：一種是有經過審慎思考，另一種則是依靠直覺反應來完成。這是一個對於複雜流程很有用的方式。我們的直覺反應（又稱為直覺，或系統一），是快速且自動的。但是我們通常不了解內部運作的方式。這是利用了我們過去的經驗和一套簡單的經驗法則，幾乎可以立即為我們提供對情況的直觀評估──透過我們的情感和周圍的感覺，我們的身體產生一種「直覺」（gut feeling）。在熟悉的情況下，與我們過去的經驗相關的地方，通常非常有效。相反地，在陌生的情況下則表現不佳。

我們的審慎思維（又稱為意識，或系統二），是緩慢且專注的，具有自我意識，以及我們大多數的人所認為的思想。我們可以理性地使用系統二，應對不熟悉的情況並處理複雜的問題。很可惜，系統二能處理的資訊量受到一定的限制（人類的短期記憶力，要同時處理七位以上的數字就很困難了！），因此，我們需要依賴系統一負責大部分的思考工作。這兩個系統可以平行獨立運作，而且可以互不同意──所以，有時我們認真思考的結果雖然沒有問題，但還是可能覺得自己的決定「有些地方不對勁」。

這意味著我們在行動時通常不會思考，至少不是有意識的選擇。我們大多數日常行為都由我們的直觀模式控制。我們習慣養成和直覺， 是根據我們過去的經驗對情況做評估或使用經驗法則（我們的心理機制中內置的認知捷徑或啟發式方法）。研究人員估計大約有一半的日常生活花費在習慣養成，和在無意識的情況下做事。通常只有當我們處於一種新的情況下時，我們的意識才會活躍起來。或者，當我們有意識地將注意力放在某個任務上。

很可惜的是，我們有意識的思想認為他們一直在工作。一位哲學家Joathan Haidt在他的書《象與騎象人：全球百大思想家的正向心理學經典》（The Happiness Hypothesis,  Cambridge 2006）中，以佛祖提及的騎象人和大象來比喻，並解釋這個想法。想像一下，有一頭巨大的大象，上面有一位騎象人，大象是我們強大的力量，不囉唆又直覺；騎象人是我們的意識自我，試圖指引大象去哪裡。騎象人認為他總是在負責，但這是大象在做動作。也就是說，如果大象不同意騎象人，大象通常會贏。

要了解這一點，你可以閱讀左右腦做了分離手術的人，且左右腦從此（生理上） 不能交流的有趣研究。左腦會針對右側所做的事，編出有說服力卻是捏造出來的故事。這正是騎象人站在失控的大象背上，高喊著一切都在他的控制下！或者更確切的說，騎象人大吼著大象做的每個動作都是出於騎象人本人的意志 ── 而騎象人還真的相信這點。

因此，我們可以做一件事，卻同時在想不同的事情。我們可能正在前往辦公室的路上，但實際上我們在思考所有在到達目的地時所需要做的事情。騎象人正在準備未來的任務，而大象正在做走路的工作。為了要產生行為改變，我們需要騎象人和大象一起合作。（摘錄整理自《行為改變科學的實務設計》第一章）

 書名  行為改變科學的實務設計｜活用心理學與行為經濟學 第二版

Stephen Wendel／著；林玠里／譯

碁峰資訊出版

售價：680元

 作者簡介 

Stephen Wendel現任職於Morningstar，帶領行為科學團隊，負責公司內部的經濟行為研究。是本書第一版《Designing for Behavior Change》作者。Wendel博士同時也是Action Design Network的創辦人，指導如何將行為研究結果應用在產品開發上。