商業思維學院院長暨創辦人游舒帆 (照片為三級警戒前拍攝)

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攝影:余至浩

對於許多技術管理者或IT主管來說,常常會遇到商業與技術之間的取捨,但在這兩者之間如何做好對的決策,來平衡技術精進與商業價值的實現,也是不少IT主管常常會面臨的難題。近日一場技術管理者論壇上,商業思維學院院長暨創辦人游舒帆也親自傳授多年技術管理的經驗,並分享在平衡商業與技術發展之間,需要考慮到的6件事。

游舒帆在技術管理有多年豐富經驗,先後在鼎新電腦 、TutorABC任職多年,不只曾擔任技術總監、架構師,更帶領300人規模產品團隊,直接面對市場與業務解決問題。離開公司後,他後來還創辦商業思維學院,致力推廣商業思維教育,並著有商業思維相關書籍。

第一件事:追求技術的登峰造極固然重要,但也不能忽略商業的目標

游舒帆表示,從商業角度來看,商業更強調的是價值,反觀,技術強調登峰造極,追求效能最好、品質最佳,但在鑽研技術過程中,很有可能忽略到商業目標,若是將它捨棄,技術上又很難持續精進。即使有些不合乎經濟效益,他認為,追求技術卓越過程中,也不能忽略了技術某種程度是為了創造價值而存在,他指出,兩者之間可能會有判斷權衡,但沒有百分百的對或錯。

 

第二件事:透過商業結構解構,從解決問題到更好地解決問題

許多IT主管都知道要花時間減少技術債,但開始討論起如何減少技術債時,又出現一個聲音,業務的需求經常比技術債來的重要,他指出,因為需求講得出價值,技術債不好衡量,可是,技術債真的沒價值嗎?並不是,他解釋,債是長年累積,對於公司有根深蒂固的影響,積欠大量的債,沒有確實加以管理,對於長遠發展,將容易造成負面的影響。

游舒帆也提到說,這個問題的出現,其實跟許多企業組織多以業務導向有關,他也分享自身經驗,過去幾乎公司所有人都可向開發團隊提出需求,結果造成,開發人員很難有時間做自己該做的工作(如減少技術債),所以,為了改善這個問題,他當時除了跟業務部門主管反應,後來更引進產品經理的角色,做為業務與開發團隊之間的溝通橋樑,由產品經理蒐集需求,來與相關人員溝通,而不是直接找工程師提需求,並且所有的需求處理,都可以透過運營及數據資料做支撐,來決定處理優先順序。

儘管對於開發團隊而言,首要任務就是解決問題,不論是解Bug或解技術債 ,但游舒帆認為,開發團隊要學習更進⼀步,「從解決問題到更好地的解決問題,」他說,有時更好地解決問題可能不是技術解, 也可能是流程解,或是管理機制解。舉例來說,有些產品開發週期長,可考慮先透過人工方式驗證其可行性,而不一定要透過技術的使用才可以解決。

「當你願意從整個商業架構來解構,技術管理者能跟業務或甚至老闆談的東西也就更多,從解決問題到更好地的解決問題」。

第三件事:為何技術管理層級越高,做出來的決策經常差強人意?

游舒帆表示,不論從科技進步角度,或從組織管理決策角度推導,實務上都可以發現,現在公司做決策的這群人,他們過去經驗的適用性越來越低,所做的決策越來越差強人意。這些決策者可能是基層主管、高階主管或是公司老闆,而且層級越高,這樣的問題就越嚴重。

他解釋,這是因為現在做決策的高階主管,以前可能是基層開發人員,當了管理者之後,一段時間不碰專業與技術,雖然管理能力精進,專業能力往往會停滯不前,他說,這是臺灣許多IT主管遭遇到的問題,自己要做決策,又很難賦權給下屬提供建議,讓主管做出好決策,所以,只能用舊技術思維,來做出新世界的決策,就容易做出差強⼈意的決策,反覆循環一段時間後就變成債,管理債就是這樣累積下來,最後只能寄託轉型一途,但這些人還是未能理解什麼是真正的問題。

游舒帆也說,以前大家習慣埋怨老闆或主管做出壞決策,只要你釐清脈絡,就可以知道這些人就算再英明神武,很難在高度不確定環境變化下做出好的決策,「別期待英明神武的⽼闆,這也是每個⼈的事」他這樣說。

反過來說,公司層級越高的⼈對於商業狀況較能夠掌握,但往下到層級越低者,了解程度相對就不足。一旦下層員工對商業完全⼀無所知,沒有理解時,其實也沒辦法平衡技術與商業之間的決策,到底哪個才是對的決策。 

游舒帆認為,解決問題的關鍵,得靠組織⼈⼒調整,才能解決。尤其⼈的能⼒必須要重新被定義,讓它更有效地⾯對外部的變化,提升自身應變速度。

第四件事:如何解決商業決策和科技決策之間的落差?

面對商業決策和科技決策之間有落差,游舒帆也提出幾種解法,一種是將商業決策和科技決策分開,也就是將管理職與專業職加以區分,例如阿⾥巴巴就採用這樣的雙軌方式,管理職專注於商業⾯管理決策,技術職著重在科技與技術管理決策 ,透過職掌畫分的方式,來確保做出好的商業與技術決策。

第2種解法,是讓科技決策主管稍微往商業決策靠攏,因為比起從商業跨入科技專業的困難,對科技背景的人來說,要具備一定商業理解和概念則容易許多。他表示,這樣的人不需要知道商業設計的全貌,也不一定需要知道所有⾏銷⼯具,但不能對整個商業做的事情一無所悉。他也說,採用這個方式的好處是,企業較不⽤⼤幅調整⼈⼒資源制度,就有機會做到。 

另外也可重新思考組織架構,根據要解決問題的不同,從組織面進行調整,像是從功能型組織,轉為專案型組織,甚至更進一步發展成為敏捷組織,來解決大多數問題,不過他也點出敏捷組織的局限,目前主要還是以開發團隊採用居多,並沒有跨出開發團隊。

第五件事:商業不是老闆的事,基本上是每個人的責任

面對現今多變且複雜的環境挑戰,游舒帆反覆強調,商業已經不是老闆⾃⼰的事,基本上是每個⼈的責任,如果自己希望產出的東西是有價值,但又不理解問題出在哪裡,也不願意花時間了解商業內容,這只說明了,「你自己把交付價值這件事的權利,放在別人⾝上,一旦他的決定錯了,你就錯了,這才是最可怕的事。」

他也以上游思維的概念,來說明當往上游走去,如何找到問題的解方,他建議大家可以轉個念頭,從解決老闆的問題就是解決自己問題的角度來重新思考,試著調整自己的心態,做好本份⼯作,也替公司創造價值。他也說,如果以換⼀艘船或換⼀片海打比方,比起換工作 (換船搭),換腦海可能是較好的選擇。

第六件事:商業與技術平衡的3個關鍵元素,技術、商業與人文缺一不可

最後一項,游舒帆認為,拿捏兩者的平衡有3個重要元素,分別是技術、商業與人文。他進一步說明,所謂的技術就是追求技術極致的過程,持續嘗試挑戰新技術的作法,因為這些新技術未來有可能更好地解決企業舊問題,而商業則強調價值,做的東⻄必須有價值,並透過驗證來證明其價值,再以此決定作法。

除了商業與技術外,他提到另一項元素則是人文,他點出人的環節在商業與技術平衡過程中,同樣扮演重要角色,尤其身為一個技術管理者,如何激勵和領導團隊很重要。他認為,這是影響未來世界很重要的3股⼒量。


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