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圖/取自台積電官網

重點新聞(1204~0107)

 台積電   IT徵才   線上跨域徵才 

台積電首次展開線上徵才,要找海內外軟體開發、AI、IT基礎架構人才

台積電2020年底首度以線上徵才的形式招攬各界IT人才,從徵才說明會、投遞履歷、筆試到面試,通通改在線上舉行。12月22日舉辦的線上說明會,開出了徵才起跑第一炮,吸引了包括在學學生與同業在內共2,700位國內外求職者參加,台積電在說明會上,更慎重派出了負責IT、軟體開發、AI與IT基礎架構的主管來徵才,不只簡述了在數位轉型、智慧製造與5G/IoT的投入,也介紹內部主要徵求的三大職缺,包括軟體工程師、AI工程師與基礎架構工程師,當天也同步在官網上刊登職缺以提供求職者申請。

過去,台積電以實體徵才為主,大多透過校園徵才,或是積極參加各類IT、AI研討會來招攬技術人才,這次首度採取線上徵才的形式,開出大量IT職缺,就是希望突破地域限制,讓北中南及海外人才能同時參加徵才活動,更要透過線上徵才有效保障個人隱私,且因當前已經有多家軟體公司都改採線上虛擬徵才,台積電也要跟上這股趨勢,展開新一種徵才方式。

這次主要招攬三大領域的人才,分別是軟體開發、AI與IT基礎架構工程師。在軟體開發方面,除了要招攬具有設備自動化與流程分析經驗的業界人才,台積電也要招攬沒有半導體產業經驗的求職者,負責軟體開發徵才主管胡君怡點明,求職者不一定要具備產業知識,熟悉軟體開發技術與持續學習的心態才是錄取關鍵。

在AI工程師的徵才上,台積電則是釋出了包括資料科學家、ML軟體工程師、ML平臺工程師、ML領域執行經理等職缺,要招攬相關AI人才持續推動生產製造智慧化;在IT基礎架構工程師的徵才上,台積電要徵三種人才,一是雲端平臺架構師,來協助企業持續擴大應用雲端平臺,加速IT基礎架構的轉型;二是基礎建設架構師與工程師,來協助實現軟體定義的IT基礎建設,並達成基礎建設維運的全自動化;最後則是資安維運工程師,來協助標準化維運環境的開發與管理,以及強化台積電的資安管理。

 簡立峰   全球競才   臺灣人才瓶頸 

臺灣面臨人才不足問題如何解?簡立峰:強化全球競才與差異化育才能力為關鍵

在第11次四年一度的全國科學技術會議中,Appier與iKala董事簡立峰擔任育才與競才議題的引言人,他一開場就直言,2020年出生的臺灣小孩只有16萬人,只有他出生那年的三分之一,未來不可能只靠這群小孩,就讓臺灣產業走向世界第一,臺灣勢必得與世界競逐人才,連結全球的人才資源。比如說,遠距工作在後疫情時代形成趨勢,未來將有更多年輕世代,在臺灣做其他國家的工作,但同樣的,新創、大型企業也能藉此連結全球人才,來克服少子化的問題。

不只競才,臺灣也得找對方法育才。他舉例,被譽為世界科技大國的芬蘭,也面臨出生人口年年下滑的問題,這個只有550萬人口的國家,幾十年來每年出生人口數只有4萬5千人,但是,芬蘭讓每一個小孩都有差異化發展的可能性,試想,臺灣16萬個小孩若缺乏差異化,就只會有第1名跟第16萬名的差別,但若每個人都能差異化發展,就可能培育出多元能力專長的人才。(詳全文

 金管會   外國攬才專法鬆綁   金融人才流動 

2020年外國金融人才赴臺任職數量增加,金管會更在年底鬆綁法規加大誘因

為吸引香港與外國的優秀金融人才進駐臺灣,金管會在去年12月中完成「外國特定專業人才具有金融領域特殊專長之資格條件及認定原則」修正草案預告程序,近日將發布施行。這項修正草案中,放寬了4項認定條件,其一,是將原法案提到,申請人需於國內外金融機構擔任經理級職務的時間,由5年調整為3年;其二,是將重要資深主管需於金融機構擔任經理級以上主管職務的時間,由10年調整為5年;其三,則是將政府推動重點產業(如金融科技等)所需人才的認定原則,將所需任職時間從5年調整為3年;其四,則是將「對我國金融產業具貢獻潛力者」的認定原則,明定為申請人應具備符合政府推動重點產業的學歷或經歷證明文件。

金管會表示,這個認定規則原先是在2018年,依據「外國專業人才延攬及僱用法」而訂定,認定合格者可獲就業金卡,取得任職臺灣金融機構的資格,累積至今一共核發了金融領域就業金卡114張,2020年度至11月為止,更核發了69張,顯見赴臺外國金融人才有增加趨勢。(詳全文

 Google   科技公司工會  

Google及Alphabet員工籌組Alphabet工會,欲對抗不道德高層決策

一群Google與Alphabet旗下子公司的員工,在1月4日宣布成立Alphabet工會(Alphabet Workers Union,AWU),使得Alphabet成為繼Kickstarter與Glitch之後,第三個擁有工會的知名科技公司,AWU成立首日即有超過200名Alphabet員工加入。

AWU認為,Google從一家以「不作惡」為口號的小公司,搖身一變成為全球最有影響力的企業之一,擁有超過12萬名員工、肩負全球大多數流量,更控制了全球數十億人們所使用的工具,但是,Alphabet在成長過程中刪去了「不作惡」的座右銘,不僅提供性騷擾員工的高階主管高額離職金,簽署了不道德的政府合約Maven AI專案,甚至還對從事相關專案的員工保密,最近則毫無理由地開除了AI研究人員Timnit Gebru。因此,新的工會將藉由建立一個可持續的組織,來反對不道德的高層決策,舉報內部的歧視、騷擾、羞辱事件,公布產品可能造成的損害,並訴求所有Alphabet員工都能要有達標的工作條件,也將對臨時員工、供應商或約聘人員被視為二等員工提出抗議。(詳全文

 微軟   線上學習平臺   跨域數位人才 

微軟釋出三大免費學習平臺資源,提供熱門職缺技能學習課程

微軟指出,軟體開發者、銷售人員、專案經理、IT管理員等職缺,在過去四年內穩定成長並具有合理薪資,微軟看準跨域數位人才的重要性,預計在未來四年內培養超過20萬名產業數位人才,除了陸續與臺灣產官學研各界展開合作計畫,近期也開放了三大免費學習平臺資源,分別是Microsoft Learn、LinkedIn Learning與GitHub學習實驗室,提供現下熱門職場技能相關的數位課程。

微軟指出,Microsoft Learn提供了近2,000堂免費課程,完成課程並通過測驗,即可獲得全球認可的Microsoft認證;LinkedIn Learning則是針對LinkedIn公布最多職缺的前十項工作所需技能,提供免費在線課程,協助求職者因應產業需求增進自身能力;GitHub學習實驗室是特別針對開發者職缺提供的資源,能藉由高度真實的示範模組提供編程、Git、GitHub的教學,使用者也可在客製化的GitHub資料庫(repository)中練習最新學到的技巧。

 麥肯錫   遠距工作   後疫新常態 

麥肯錫發布遠距工作分析調查:未來的遠距工作性質多為高薪、高知識含量工作

麥肯錫全球研究所針對9個國家的2,800個工作與任務進行遠距工作分析,認為在疫情大流行過後,實體辦公與在家辦公的混合式遠距工作形式仍會延續,且這群人大多會以高教育程度、薪資優渥的少數工作者為主。麥肯錫首先評估不同工作任務可被遠距執行的可行性,這取決於該任務是否需要親自執行或與他人互動,以及是否會使用到特定地點才具備的機器設備等條件。比如提供照護、執行機械設備、使用實驗室器材、提供顧客店內交易等任務,就得親赴現場執行,反之,蒐集和處理訊息、與他人溝通、提供教學與諮詢、寫程式等任務就能遠距執行。

不過,有些任務雖然可以遠距完成,但親赴現場的效率明顯較高,比如提供教學、諮詢、建議與反饋,建立客戶與同事的關係、帶領新員工進入公司、談判並做出重要決定、教學與培訓,或是創新與解決問題等協作任務。若要將這些任務改為線上執行,就得重新思考工作方法,才能進一步維持與親赴現場作法相同的成效。

麥肯錫也使用不同職業從事不同任務的時間,來調查哪些職業擁有最大的遠距工作潛力,結果為金融和保險業,約有四分之三的時間可在採遠距工作的情況下,維持同樣的生產力,第二高潛力的工作則是管理、商業服務和IT工作,約有一半以上的時間能夠過遠距辦公來有效完成任務。由於上述工作的共同特點,就是具有大學以上學歷員工的比例高,因此,未來透過遠距形式來辦公的工作者,可能為教育程度較高且薪資較佳的少數人。(詳全文

 LinkedIn   疫後新常態   人才需求變動 

LinkedIn發布2020年11月職缺需求趨勢,L&D、技術人才需求大增

LinkedIn發布一份針對2020年11月的職缺需求統計,其中一項發現,是企業增加了對學習與發展資源(Learning and Development,L&D)的投資,因為許多企業在疫情期間改變徵才策略,要透過減少招聘新員工,並增加對原有員工的技能培訓,讓舊有員工能適應新技能需求的變化,但不需額外增加招聘成本。這項趨勢變化,更反映在企業培訓主管(Training Supervisors)職缺數量上,11月的需求量幾乎是過去的三倍。

除了這項發現之外,這份統計也顯示,技術人才的聘僱比過去更加競爭,雲端工程師躍升了12名,來到11月職缺需求排行第7名,可能是因許多員工改為在家工作,仰賴更多的雲端服務所致。不只如此,Oracle技術專家、使用者介面設計師以及各種類型的開發者職缺需求都有顯著提升,這些需求不僅僅是來自於科技公司,而是來自所有產業的企業,都增加了對技術人才的招聘,因為他們也需要能維運線上服務的人員。(詳全文

 敏捷開發實例:91APP   組織協作變革 

因應組織規模擴展,91APP導入敏捷文化重塑團隊運作制度

91APP產品技術團隊的成員,一路從50人增長至今日200人,為因應組織規模擴展,2017年開始導入敏捷式開發與管理文化。91APP產品發展聯合處資深副總經理林大維解釋,過去每做一回專案,就得重新集合各方人員來組成團隊,並在專案完成後把人員解散,但導入敏捷文化後,91APP團隊的組成,從原本的專案導向走向多職能導向,改為依照各自負責的領域組成固定團隊,且同團隊的成員採取相同的工作方法,共同負責特定的題目,讓一組人做起事來就如同一個人做事一般。他認為,敏捷的重點就在於,一群有默契的人,可以一起完成各種任務。

在敏捷文化導入成熟後,91APP也因應調整後的組織架構來切割系統。林大維表示,系統切割須與組織架構相匹配,一個系統若橫跨多個組織,在後續維運上較容易發生問題,且人員思維也需相應改變,要持更開放的態度來接受新制度和技術。換句話說,敏捷文化帶給91APP的改變,不僅僅是制度面上的轉變,也觸發技術和人才相應的變革。(詳全文

責任編輯/翁芊儒

圖片來源/全國科學技術會議、Alphabet Workers Union、微軟、麥肯錫、LinkedIn

資料來源:iThome整理,2021年1月

 

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