整合的意義在如何使得更多品牌在更節省的成本下，創造出更好的效果

未來新公司將對Tom.com以每股5.51港幣（約合新台幣22元）發行新股，此價值如何認定？PC home先前曾以新台幣100元增資，這樣的價差是否太委屈PC home？

鑑價的過程非常複雜，其實是滿艱苦的談判。溢價每股5.51港幣，其實已經比Tom.com現在的市價低（今日收盤2.05港幣），會維持這個價錢主要是過去我們採類似收購方式的案子，都大概是這個價錢，如收上海美亞文化股份即是如此，有對外來長期發展同甘共苦的承諾意義在其中。

至於PC home過去的價值，我認為拿當時的狀況與現在比擬並不合適，鑑價方法不見得相同。

對投資界的人來說，鑑價往往是藝術而不是科學，複雜的程度往往很難對外表達。基本上我有四個原則，一是要計算業務規模的潛在價值，二是價值要對投資公司的過往股東有交代，三是價值要獲得新股東的認同，四是要保留空間給未來的股東，讓未來的投資者有利可圖。在這椿併購案中，Tom.com與PC home、城邦原股東的持股分別為49％、51％，這樣的股權代表什麼？

這是表示五十對五十的對等合作意義，我認為是最佳安排。PC home或城邦出版集團旗下有一些不賺錢的事業，未來會關閉那些公司嗎？

合併後的新公司會考量股東的利益，儘快去上市，但不可否認有一些事業還不賺錢，但是評鑑公司價值不能只憑過去業績，還有未來潛力，特別是文化事業建立品牌需要時間，在股東利益與等待產業成熟之間需要平衡考量。Tom.com以跨媒體平台為發展的策略，請問你對媒體的定義是什麼？

媒體定義是廣泛的，世界上其他地區有很成功的先例，一個跨媒體的公司有很多不同的媒體型態在裡面。以Tom.com經營一家上市公司的型態來說，首先是要看我們針對的市場是哪裡，我們針對的市場最大的就是中國大陸、台灣以及其他華人所在地區，我們必須要看這個市場裡面看他的機會與遵循的法律政策法規來作。
Tom.com目前跨媒體平台涉及戶外、運動、線上與平面這四個領域，為什麼是這些領域呢？是否有朝向其他媒體領域，或是朝向其他華人地區，像是東南亞、美國發展的
想法。

從市場戰略角度來講，在線、戶外、體育和印刷媒體應該是最重要的。並不是跨媒體只限於這四種項目，或是限於今天這些夥伴，還是在繼續成長中的，只是這些是現在最成形的，最有發展潛力的。我們相信隨著中國大陸的經濟發展開放，還會有更多的機會，不排除任何其他生態的加入。目前每個領域當中都已經投資了一到兩家的公司，你覺得，應該要怎麼樣整合並且互相運用資源？是不是會在這四個領域，進行公司整合，運用統一的管理團隊？

整合的意義是，如何使得更多的品牌在更節省的成本下，創造出更好的效果，這是一個方面。第二方面是，使得不同的品牌之間，他所能夠擁有的客戶，進行交叉銷售，
創造最好的銷售收入。第三個是不同的品牌之間可以分享資源，譬如說內容、人事、財務管理，能夠得到充分的利用。所以說，整合並不是所有東西放在一起、變成一間公司就是最好的整合，應該是使得跨媒體的業務裡面，每個業務都能夠最有效發揮作用，產生營收，但是成本相對比較低，這種型態是最好的整合，在不同的公司有自己不同的生態，不會只有一個單一的型態。Tom.com成立以來一直受爭議，外界常覺得Tom.com只會以併購的方式拓展業務，你如何為Tom.com定位自己？

關於Tom.com的商業模式（business model），一直有人問我是不是要做華文的美國線上時代華納？我認為美國線上時代華納的商業模式是成功的，也深具吸引性，但不代表Tom.com就會像美國線上時代華納那樣發展。我們的最終目的可能一樣，但過程不會相同，以併購的方式進行，在華文世界中要更為艱難。Tom.com擅長併購媒體，你選擇購併標的的條件是什麼？

簡單來說，我選擇投資標有三個基本條件，一是在所在領域是成功的公司，二是基本財務狀況不錯，三是經營團隊優異。此外，雙方對未來發展理念相同，對方並認同Tom.com作為一個開放平台也是重要條件。聽說電訊相關服務是Tom.com下一步要投資的標的？

電訊服務是另一種新興的內容分銷渠道，我目前還在觀察中，我滿看好電訊服務的未來，雖然在目前內容提供者與電訊運營商（系統業者）的互動中，電訊運營商較占優勢，但電訊業者應該知道沒有內容什麼也不行，未來必會發展出合理的分享模式。我會注意觀察那些內容適合透過電訊這樣的分銷渠道到達消費者手上。在2002年底前，Tom.com是否會朝向娛樂導向的媒體、電視、報紙方面，進行發展或是併購？

這種預測性的問題，我沒有辦法回答。我只能說，只要是有市場發展潛力的，我們都不會排斥。