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多年來,我常問從事各行各業的管理者:「你當上主管那天,發生了什麼事?有人指點你任何迷津嗎?」他們的反應幾乎如出一轍:先是露出一臉不解的表情,接著聳聳肩。這種事應該要自己摸清楚才對,我猜,大概跟性愛差不多吧,一開始通常都很尷尬。昨天你還在吹長笛,或是幫病人動手術,今天卻發現你需要管理做這些事情的人,一切都變了,你現在獨自一人高高在上,困惑不解、不知所措。

發人深省的真相

一九六○年代末期,我為了寫博士論文,觀察了五位高階管理者一週的工作情況,研究的結果後來寫成我的第一本著作《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work)。一九九○年代,我重新探討那個主題,觀察二十九位來自多元產業的管理者(他們遍及企業界、公家機關、醫療保健、非營利組織),分別和每個人共處一天。他們有的位居高層,有的是中階管理者,有的是直接參與基層實務,組織規模從十八人到八十萬人不等。貼身觀察的結果相當精采,也發人深省。(那二十九天的完整描述,以及我從中學到的心得,可上www.mintzberg-managing.com取得。)以下是一些發人深省的真相:

「高階」的管理者目光長遠,注重「大局」;「較低階」的管理者則是負責處理眼前比較確切的事情。果真如此的話,為什麼班芙國家公園的前區管理員爾文(Gord Irwin) 會那麼擔心滑雪坡上停車場的擴建可能破壞環境;而渥太華的加拿大皇家騎警隊警長英克斯特(Norman Inkster)卻在注意昨晚電視新聞裡的片段,以免當天議會提出讓他的老闆(警察局長)尷尬的問題?

為什麼巴黎高科技公司GSI的理事長本茲(Jacques Benz)會列席旁聽一個關於客戶專案的會議?明明是高階主管,他不是應該回自己的辦公室規劃策略大局嗎?國際綠色和平組織的總監基爾丁(Paul Gilding)就是在規劃組織的策略大局,但苦思未果。誰的做法比較正確?

輝藍(Alan Whelan)也是我研究的經理人,他在英國電信公司(BT)的全球電算電子事業部擔任業務經理,或許你會因此以為他平常都在接觸客戶,或至少和部門的人合作,幫他們推銷商品給客戶。這天,輝藍的確是在推銷,不過對象是公司內部的一位高階主管,那位主管不願批准他手上最大的一筆合約,所以對管理的普遍認知而言,艾倫是在規劃、統籌、指揮、協調或掌控嗎?

拉瓦(Fabienne Lavoie)在蒙特婁一家醫院的西北四號分院手術前後病房擔任護士長,從早上七點二十分工作到晚上六點四十五分,工作步調緊湊,光是看她忙東忙西,就令人筋疲力竭。在幾分鐘內,她先是和外科醫生討論包紮傷口的敷料,接著幫一位病患處理就診卡、重新安排自己的值班表、和服務台的人對話、為一位發燒的病人做檢查、呼叫護士安排床位、討論某種用藥、和病患的家屬聊了幾句。管理工作應該那麼緊湊忙碌嗎?

我們常聽到有人以樂團指揮來比喻管理者的工作,說他們像指揮一樣掌握全局,讓整個樂團一起合奏出優美的樂章。溫尼伯交響樂團(Winnipeg Symphony Orchestra)的指揮托維(Bramwell Tovey)走下指揮台,暢談他的工作內容。他說:「最難的是排練過程。」 正式上場沒那麼重要。至於身處於那個掌控全局的位子又是什麼感覺?他說:「應該盡量貼近作曲家的想法。」

所以樂團「指揮」真的是在指揮樂團,發揮所謂的領導力嗎?對此,他回答:「我們從來不談『那種關係』。」看來,以樂團指揮來比喻管理者,不過是隨口打的比方而已。

在繼續探討之前,或許我們應該趁此機會,重新檢討阻礙我們了解管理真相的另外三種迷思:管理和領導是不同的概念;管理是一門科學,或至少是一種專業;管理者和其他人一樣,是活在巨變的時代。

別再談領導力了,換「群體精神」上場

把領導者和管理者分為兩股逕流,已經蔚為風潮。領導者是做正確的事,因應變化。管理者是正確地做事,因應繁瑣。那麼,請告訴我:前面舉的例子中,誰算是領導者,誰算是管理者?英國電信的輝藍只是在管理嗎?托維只在台上台下領導嗎?本茲列席參與GSI的專案會議又該如何解釋?他是在做正確的事,還是正確地做事?

加拿大皇家銀行的人都知道,執行長克雷宏(John Cleghorn)有個習慣,他連在趕往機場的路上,都會打電話回辦公室,告訴公司的人「哪裡的提款機壞了,要儘速修理」, 諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台,克雷宏這樣做算是微觀領導(micromanaging)嗎?或許他只是想以身作則,讓大家對這類問題提高警覺罷了。

事實上,如今我們更應擔心的是「宏觀領導」(macroleading):管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理,脫離現實,只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度,但領導不足。不過,在我看來,目前的情況恰好相反,高層其實是對我們領導過度,但管理不足。我們應該把管理者視為領導者,把領導力視為管理得宜,而不是把管理者和領導者分開來看。

多年來,我們尋尋覓覓管理的真理。如今,該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。

管理肯定不是一門科學

科學是透過研究來開發系統化的知識,管理是為了促進組織內的任務完成,幾乎與科學無關。

管理可視為三項修煉的結合,唯有結合藝術、技術和學術,才會出現有效的管理。藝術激發靈感,促進融合。技術有利於觸類旁通,根據具體的經驗舉一反三。學術是對知識做系統化的分析,營造秩序。

管理者處理的事情大多相當繁瑣,例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的,我們為什麼常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技術,恰到好處的藝術,並運用一些學術,你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」,需要因地制宜。

管理也不是一門專業

真正的專業人士和科學家一樣,他們的確比一般人內行。但是自以為很懂的管理者則有礙管理,因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義,管理者是指對組織或組織內的某個單位負責的人。套句俗話,管理者大多是靠別人完成任務。管理者必須知道很多事情,尤其是所處的情境,他們需要根據那些資訊做決策。不過,在大型組織和重視「知識工作」(knowledge work)的組織裡,管理者更需要激發他人充分發揮潛力,這樣一來他們才能知道更多,把決策做得更好,表現得更稱職。

儘管大家流行鼓吹「領導力」,但實務上做的其實是不流行的「管理」,管理的根本特徵未曾改變。管理者隨著時代的演進,處理不同的議題,但是他們的管理方式並無不同,管理工作本身並未改變。

管理者只要能以自己的方式徹底解決問題,就是優秀的管理者。(摘錄整理自第一章)

 

簡單,但不容易:明茲柏格談管理的本質(Simply Managing)

亨利‧明茲柏格(Henry Mintzberg)/著

洪慧芳/譯

天下雜誌出版

售價:300元

 

作者簡介

亨利‧明茲柏格(Henry Mintzberg)

明茲柏格是加拿大麥基爾大學(McGill University)的管理學教授,獲獎無數,也是第一位獲得提名加入加拿大皇家學會的管理學者,更曾榮獲加拿大國家勳章及魁北克省的最高榮譽騎士勳章。《華爾街日報》把明茲柏格列為「全球最具影響力的管理大師之一」。


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