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擁有生意人敏銳度的人太少了,這樣連想要經營一個蔬果店都有困難。」

就任JAL會長1個半月後的2010年3月,稻盛在記者會上如此地感嘆道。

受稻盛邀約以會長助理身分(後來擔任副董事長)來到JAL的「KCCS管理顧問公司」會長森田直行也有相同感受。

「這樣一家公司有可能重整成功嗎?」

森田是稻盛創造的「部門獨立核算制度」(變形蟲式管理法)的傳道士。在過去,森田以日本國內為主,約在450家企業裡成功導入變形蟲式管理法。

對於變形蟲式管理法的基本概念,森田如此說明:「人類擁有追逐數字的本能。只要數字的根據夠可靠,任何人都會很專注地追著數字跑、為數字變得熱血沸騰。不過,唯獨管理部門必須以冷靜目光來看待公司整體的數字。若是所有人都熱衷於賺錢,公司有可能會步入歧途。」

森田認為如此被建立出來的變形蟲式管理法可不分業種,只要是人們參與其中的組織,它就能發揮功能。

然而,身經百戰的森田剛加入JAL時,也快失去了信心。

必須全體員工皆保有經營者的意識

把JAL細分為一隻隻變形蟲後,會發現幾乎所有小團體都是虧損。

如果按照企業再生支援機構所擬定的重整計畫,第一年度的營業淨益要達到600億日圓。

「要怎麼做才能夠創造出這麼多利潤呢?」森田完全摸不著頭緒。

然而,對於森田這位「變形蟲式管理法的傳道士」,稻盛可說是給予了全面性的信賴。

既然稻盛說要做,也只能硬著頭皮做了。

森田下定了這樣的決心如預料般,要將製造業的京瓷所創造出來的變形蟲式管理法移植到JAL身上,是一項艱難的作業。

「比起利潤,安全應該要更優先。」

「我們是大眾運輸工具,所以就算是虧錢的航線也要飛。」

這樣的國營事業意識滲透了JAL全公司的上上下下。

「這樣的想法很了不起。但是,如果沒有利潤,就沒有錢為安全做投資,也不能維持航線營運。我不是在說要為了利潤而犧牲安全。我的意思是,必須有利潤才能確保安全。」

森田持續這樣說服JAL員工,努力為引進變形蟲式管理法鋪路。

然而,對於身為中樞的經營企劃部所定出的預算,受國營事業價值觀給控制的JAL,已經養成各部門要「消化」預算的習慣。就算遇到景氣惡化或天災等外部環境變化,各部門還是會若無其事地消化已決定好的預算。這麼一來,會因為無法因應變化而產生虧損,但錯不在負責擬定計畫的經營企劃部,也不在照計畫消化掉預算的其他部門。JAL就這樣在誰也不需負責的狀況下,變成一個損失不斷膨脹的組織。

「公司內部沒有人對數字感興趣。」

森田加入JAL時留下了這樣的第一印象。若要說京瓷像一條硬要擠出水分的乾抹布,JAL就像一條濕漉漉的抹布。森田恨不得立刻引進京瓷風格的部門獨立核算制度,擠出利益來。但是,為了JAL員工的自尊著想,森田忍了下來。

「全體員工皆保有經營者意識」是變形蟲式管理法的精髓。如果是在稻盛和森田的強迫下做改革,員工會有「被迫感」。這樣子無法創造出稻盛口中的「熱血集團」。

森田和稻盛花了將近半年的時間和JAL幹部與員工溝通,一步一步設計出大家願意接受的組織。2010年12月,終於建立出適合執行變形蟲式管理法的新體制。這時已是稻盛等人加入JAL 10個月後的時間了。

當日每一航班的收支狀況,隔天必須提報出來

在推動新體制的過程中,森田有了不可思議的體驗。

執行變形蟲式管理法時,每月會針對每一項會計科目仔細確認「預實差」(預估和實績的落差,包含超出預估值或低於預估值兩者的落差)。

如果不能說明落差原因,即使是實績高於預估,稻盛也會大發雷霆。因為部門獨立核算制度的目的不在於一昧地增加利潤,而是確實掌握第一線的所有狀況。為了達到此目的,必須有鉅細靡遺的數字。

當森田提出「我要看某某數據」的要求時,JAL的第一線員工能夠立刻找出該數據。他們明明對數字不感興趣,卻確實保有數據。

「JAL的員工非常優秀。他們沒有隨隨便便或用概算的方式做計算。我們需要的數字幾乎一開始公司內部就都有了。但是,管理階層的人並沒有『妥善利用這些數字』的概念,導致資訊都被埋沒在第一線。」

挖出需要的數字後,森田會根據這些數字架構出最適當的部門獨立核算制度。

森田告訴稻盛說:「為了把變形蟲式管理法引進JAL,必須設立一個部門來負起利潤責任。」

「這樣啊。」

JAL各事業部當中,只有銷售機票的「旅客銷售統籌本部」會有「收入」。機師隸屬的「運航本部」或「客艙本部」、「整備本部」等部門,在收入方面只有「成本中心」(Cost Center)的概念。如果沒有收入,就不會產生收支。在這樣的狀況下,變形蟲式管理法的部門獨立核算制度難以成立。

此時,森田提出設立新「航線統籌本部」的方案,內容是將航線分為國內線和國際線,再把鄰近航線整合成一個單位來設定利潤責任。目的在建立針對如成田-紐約、羽田-札幌等每一班機,都能在隔天就掌握到「收支狀況」的體制。

航空公司說穿了就是一個由好幾萬人同心協力、讓一架飛機起飛的巨大供應鏈。從機師、機組人員、整備技師的人事費用,到飛機租金、燃料費,乃至於機場的電費、水費等所有成本都被加在一張機票上。想要分解這些費用,可說是不可能的任務。

想要正確算出每一航線的「收支」,必須把公司內部人人皆認為「收費公正」的機師費用、機組人員費用、機場費用全部算出來。這些費用稱為「協助代價」,如果以航線部門的「利潤中心」(Profit Center)概念來看,會被視為「費用」;如果以機師部門的成本中心概念來看,會被視為「收入」。

藉由計算出「協助代價」,所有部門都將產生「收支」。這就是變形蟲式管理法的基本結構。這部分如果沒有拿捏得當,會造成各部門間的不公平現象,變形蟲式管理法也將無法順利發揮功能。

稻盛和森田就是為了公平分配協助代價,才會花費將近半年的時間和JAL董事與幹部溝通。這也是稻盛和森田熟悉航空公司構造的過程。

手套被油漬弄髒了,洗一洗繼續用

變形蟲式管理法在JAL漸趨穩定後,現任會長大西發現了變形蟲式管理法的「另一種威力」。

雖然變形蟲式管理法的第一效能在於「利用管理會計來削減成本」,但如果是透過一般的裁員行動來削減成本,就會造成員工的士氣低迷。員工人數變少,經費也被砍掉一大半,員工的士氣不低迷才怪。不過,變形蟲式管理法不同,明明削減了經費,卻能大大提振員工的士氣。這到底是怎麼回事呢?

大西會長是運動愛好者,到現在偶爾還是會挑戰馬拉松,他這樣做說明:「不管是足球也好,橄欖球也好,等到比賽結束過了2個月後才聽到『其實那場比賽你們贏了』,這樣誰也不會情緒激動吧? 如果比賽中不知道分數差距,也不知道還剩下多少時間,卻一直被說『加油! 加油!』請問你會想加油嗎? 更何況現在是有3萬名球員在球場上耶。就算比賽比贏了,球員也不會有『因為我很努力,所以打贏了』的感覺。破產前的JAL就是這種狀況。」

「變形蟲式管理法的結構是把3萬人分成以10人為單位的團隊,並且在月底確實定出該團隊的勝負。如此一來,員工會開始因為勝負時而開心地說:『太棒了!』時而難過地說:『太遺憾了!』在過去,JAL是個不會哭也不會笑的組織,但變形蟲式管理法讓JAL變成了一個『有生命的公司』。」

機師們不再使用紙杯,開始自備水壺來上班。整備技師以前只要手套被油漬弄髒了就會丟棄,但現在會洗一洗繼續使用。這不是一種單純的「小氣鬼大作戰」。當這樣的行為成功改善自家變形蟲的收支狀況時,機師或整備技師會體認到:自己對JAL重整確實有所貢獻。

到了每3個月會公布一次的季度結算報告日時,機組人員也會坐在電腦前面等待結果出爐,當結算數字公布後,他們會立刻列印出來並且在部門內分發。如果是以前的JAL,恐怕有很多機組人員連年度結算在何時公布都不知道。

透過引進變形蟲式管理法,JAL員工對業績的感受力變得更敏銳,也接近了稻盛說的「全體員工皆是經營者」的狀態。

即使變形蟲團隊的利潤增加,也不表示成員的薪資就會隨之增加。不過,只要努力付出,就會立刻透過數字呈現出來。「你們那組很拚嘛!」得知自己受到其他變形蟲團隊的成員刮目相看時,同時也會產生一種動力。

不可或缺的服務,沒道理會虧損

2012年3月,當期的JAL營業淨益達2049億日圓,創下歷史新高。此金額遠遠超出重整計畫的目標。證券分析專家認為,其中的幾百億日圓是因為引進變形蟲式管理法而累積出「瑣碎的削減成本效果」。

2011年3月,因為發生東北大地震,使得前來日本的旅客和商務客人數減少,國內班機的利用率也往下滑。森田心想「這下子重整計畫會更困難了」,但實際面對後,卻發現是杞人憂天一場。

大地震發生後,第一線員工立刻做出判斷,決定減少班次並換成使用小型客機,也針對機組人員的排班做了機動性的調整,成功讓損失降到最小限度。

透過成功讓JAL的股票重新上市,大家對變形蟲式管理法的認知度比以往大幅提升。已開始出現有意願引進變形蟲式管理法的大企業。

森田表示:「以水道為例,如果沒有上下水道,人們就沒辦法生活。所以,對社會來說,水道是不可或缺的服務。這樣的事業卻呈現虧損,就表示有什麼矛盾之處。一個提供必要產品或服務的組織如果沒有賺錢,那就太奇怪了。醫院也是一樣,甚至連公立醫院都有種『不應該獲利』的風氣。只要把變形蟲式管理法的概念帶進來,連公家機關也可能由虧轉盈。」

克服787機型的停飛難題

2013年1月7日,JAL的中型客機在美國東北部麻薩諸塞州的「波士頓機場」降落時發生機體起火意外。該機體是美國「波音公司」在2011年時為了展開商業飛行服務而新開發的「787機型客機」。JAL購得這架新飛機才18天而已。

1月16日,這回換成國內發生意外,ANA的787機型客機從「山口宇部機場」起飛不久後,便感測到有煙霧產生,並於「高松機場」緊急降落。交通部認定這件事是可能會釀成意外的「重大事件」,因此JAL和ANA所持有的787機型客機全部停止飛航。

JAL是在晚了ANA半年的2012年4月22日,才首次正式啟動成田-波士頓航線的787機型客機飛航。JAL共擁有7架787機型客機。

雖然比起ANA數量少得多,但如果7架飛機全不能飛行,成田飛往波士頓、羽田飛往新加坡等搖錢樹航線就會開天窗。7架飛機造成的缺洞並不算小。

為了填補缺洞,必須拉出已經除役的飛機或預備飛機來使用,或是針對航班行程做調整。一旦改變航班行程,就必須調整機師和機組人員的排班。為了通知乘客航班行程有所變動,還必須大幅增加呼叫中心的人員。

如果應該飛行的飛行航線出現缺航狀況,收支也會受到影響,財務部門當然也是會隨之被捲入風波。

發生問題時,要親自做決策、親自發言

1月17日早上8點30分,也就是在787機型客機決定全面停止飛航的隔天。以大西會長、植木董事長為首,幾乎所有董事全聚集到JAL總公司,並召開包含相關部門部長級員工約70人的「緊急應變會議」。從這天開始,每天早上持續召開會議,一場為期將近1個月的漫長戰鬥隨之展開。

787問題首當其衝的當事人之一,就是擔任執行董事兼國際航線事業本部長的米澤章。看著經營團隊每天早上為了解決問題而聚集在一起的光景,讓米澤有了這樣的感想:

「我們公司真的改變了。」

實施「領導者教育」時,稻盛是這樣教育董事們:「發生問題時不要交給部屬處理,要親自處理,要親自做決策,親自發言。看見你這樣的舉動後,部屬自然會成長。這就是所謂的領導者。」

股票重新上市後,787的停飛問題是大西、植木等JAL經營團隊所面對的第一次考驗,而他們的表現正符合稻盛口中形容的「領導者」。

「我認為最大的改變就在這裡。」

說著,米澤比向自己的胸口。

他人有困難時給予協助;稻盛透過領導者教育反覆向JAL董事們強調的「利他心」,已經在董事們心中萌芽成長。

對突發事件的反應變敏銳了

「某航線停飛時所產生的成本,應該由哪個部門負責、如何負責?」

「遇到目的地變更等反常狀況時,應該如何做調整?」

分發給JAL第一線員工的「變形蟲手冊」上,詳細定出面對突發狀況時的應對方法。

變形蟲式管理法原本是為了製造業而量身訂做,想要讓這種管理法適用於航空業並不容易。因為掌握不到適當的成本分配方式,所以導致第一線在頭一年陷入了極度混亂的狀況。

不過,精通於變形蟲式管理法的KCCS管理顧問公司會長森田,與人稱重整專家的米山,他們經過反覆的驗證及修正後,在短期內就摸透航空業的架構,並且讓變形蟲式管理法逐漸具體反映在航空業的架構上。

過去必須花費2個月的時間才算得出國際線各航班的收支狀況,如今起飛4天後即可知曉。

「沒那麼賺錢了喔。」

因為幾乎是即時掌握到變化的狀況,所以能夠立刻採取行動,像是減少航班、與其他班次合併,或國內線就改為使用小型客機等處置。

「引進變形蟲式管理法之前,從乘載率開始下滑到實際減少航班需要花1個月的時間,但現在只要1星期就能完成。」米澤說道。

處置方法不單純是減少航班而已。舉例來說,負責國際航線的米澤表示:「從舊金山機場的休息室水費,到在澳洲向澳洲航空租借的休息室人事費用,全記在腦袋裡。」詳細數據的累積能帶來正確的預估,並引出針對問題點的正確處置方法。

變形蟲式管理法的特點在於「能讓所有與事業有關的成本『可視化』」。由於所有成本得以透明化,所以連隔壁部門減少了多少成本都一清二楚,也會立刻知道自己的部門還不夠努力。只要努力,就會立刻透過數字呈現出來,並成為大家稱讚或羨慕的對象。

「這就像在累積里程數一樣。看見數字累積越多,就會變得開心,然後愛上累積的樂趣。現在,整體員工對數字的敏感度都大大獲得提升了。」米澤表示。

如果得到的數值不理想,所有人都會感受到「事情不妙」,這樣的感受也會立刻往上感染到管理階層。在這樣的狀況下,大家對航空公司的天敵,也就是「突發事件風險」(突發事件所伴隨的需求驟減)的反應變得很敏銳,並且達到以往JAL絕對比不上的境界。(摘錄整理自第六章)

 

人類擁有追逐數字的本能。只要數字的根據夠可靠,任何人都會很專注地追著數字跑。不過,唯獨管理部門必須冷靜看待公司整體的數字。若是所有人都熱衷於賺錢,公司有可能會步入歧途。

 

稻盛和夫的最後決戰:日本企業史上最震撼人心的「1155天領導力重整」真實紀錄

大西康之/著;林冠汾/譯

大寫出版

售價:280元

 

作者簡介

大西康之

日本經濟新聞社編輯委員

生於1965年。1988年於早稻田大學法學科系畢業後,任職於日本經濟新聞社,並擔任產業部記者一職。自1998年開始外派歐洲總部(倫敦),2004年轉任日經商業記者、2005年轉任日經商業編輯委員。2008年升任日本經濟新聞產業部副部長、2012年擔任產業部編輯委員。其負責領域包括電腦、鋼鐵、汽車、商社、電機、網際網路等相關行業。


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