我們常說,日本的強,是強在「現場力」。

無論是企業或政府機關,共同體形態的組織只要設定了明確的共同目標,各個現場就會自行判斷,以驚人的速度向前衝刺。

東北大地震後的復原作業就是個好例子。無論是修復因地震而柔腸寸斷的公路,或是讓全毀的生產線重新開始運作,日本各地區的復原速度,令人驚訝不已。

全員一齊朝共通的目標決定工作分配,熟練且迅速地完成作業。這正是所謂的「現場力」。拜此之賜,零件供應等產業供應鏈,也在很短的時間內旋即恢復正常。

但事實上,在整個復原作業的過程中,幾乎不需要什麼太大的決策。大家的目標都相同,復原後可獲得的利益也由大家共享。要重建毀壞的工廠,不會有人反對。

像這種不需做出「是要向左走,還是向右走」的重大判斷的情況,只要仰賴現場力就能不斷往前進。可是,當共同體中出現利益衝突時,問題就浮現了。

當重心從「復原」轉移為「復興」之後,就開始必須不斷面對下述課題。比方,把住宅區遷移到地勢較高處的政策應該如何進行?大批廢棄的瓦礫應該如何處理?是否要全國廢除核電?一旦面臨在共同體裡造成大規模意見衝突的問題,馬上就會變得停滯不前。

最高領導者與現場領導者的差異

現場領導者的確必須具備能帶領眾人咬牙努力、「大家一起傾全力解決這個問題」的領導能力。但需要真正的領導能力的,並不是這樣的場合,而是發生甲乙雙方意見不一、造成嚴重利害衝突的場合時。此時若無法用由上而下的方式決定「該往東,還是往西?」「該做,還是不該做?」,事情就無法往前進展,狀況將會不斷惡化。

因此,現場的領導能力與真正的領導能力,看來相似,實則不然。

發揮現場力的場合所需要的領袖,要能把大家的心結合為一,朝向同一個目標邁進。要能帶給作業現場的人們勇氣。擅長做這種事的人,其實不少。

然而,在發生利害衝突的情況下,必須做出會令某些人不滿意的決策時,所需要的領導能力可就完全不同了。甚至該說,能在現場發揮優秀領導能力的領袖,當面對在共同體內出現衝突的狀況時,可能就無法做出決策。太在乎「我要是做出決定,大概會讓這些人失望吧」或是「一定會讓這些人受苦」這些事情的人,很容易在情勢緊繃的狀態下停止思考。此舉卻也形同把整個團隊暴露在全滅的危機之中。

在組織裡的地位愈往上,愈會面臨到更多必須做出這種沉重決策的情況。

即使在更小規模的組織單位裡,也一定會有需要做出困難決策的時刻。面對這種局面,要是能有像電影一樣能夠讓每個人都開心快樂的決策就好了。但這種情況少之又少。

無論再怎麼小的組織,都必須在招致痛苦與犧牲的情況下做出決策,然後依據那個決策推動組織。要一個人突然以大企業總經理的身分完成這樣的任務誠屬不易,所以必須在成為小型團隊領導者的階段起,就開始訓練。如果平常不做此訓練,就會像這次發生核電廠意外時的政府首腦般,陷入恐慌。

日本正因為具備強大的現場力,因此即使欠缺高層的決策力,也一路走到了現在。但那是大家都擁有相同目標的成長時期的狀況。事實上自二十年前開始,日本就已經進入需要擁有策略性決策能力、有辦法做出困難決斷的領導者的時代了。

我們也可以說,日本正是因為對現場力的過度依賴,才造成了今日的停滯。

以有朝一日要成為最高領導者為目標的中階領導者,即使目前仍是一位現場領導者,也應該在內心裡視自己為最高領導者,不逃避策略性決策以及會導致現場產生摩擦的決斷,善盡「中間經營者」的職責。

權力若由現場掌握,將導致公司垮臺

掌握現場究竟發生什麼事的第一手資訊,在企業經營上非常重要。但隸屬企業組織最前線的那批人由於身居權力結構之外,基本上每個人採取的都是在野黨般的態度。這樣的人會對經營高層提出大量批評,但很少會自己主動研擬具建設性的改善提案,並加以執行。

現場主義是正確的,引出現場力量是正確的,要汲取現場資訊也是正確的,但如果大權是由現場掌握,這間公司將會垮臺。這跟把國家政權託付給萬年在野黨是一樣的道理。

工會太強大、強大到會干涉經營的那種公司,大概都會倒。過去的日本國鐵就是如此。日產汽車也有一段時間因此陷入危機。現場很重要,資訊就在現場也是事實,但由於現場前線的人們並不握有經營上的權力,因此在權力結構上是屬於在野黨。

也就是說我們每個人的年輕時代,往往身處在好似在野黨般的集團中過日子。現場夥伴們大家下班後去喝一杯時,互相吐吐苦水講些工作上的抱怨、罵罵公司高層,既能讓大家聊得開心,氣氛也更熱烈。

「但是且慢,從經營管理的角度來看,事情可能不是這樣……」如果在這時有人提出這種意見,肯定被視為:「你是上頭派來護駕的嗎?」而遭排擠。所以在那種場合時,配合說些應景的話就好。但我建議各位讀者,應該要隨時保有客觀觀察情況的冷靜。

當將來有一天,自己當上課長或經營者之後,這時的觀察就會非常有幫助。像是「這個人老喜歡自吹自擂,但一到了上司面前就變成廢材。」或是「現場的人們是以這樣的眼光,在看上面的人做的事。」等等,要好好理解現場人們的思考方法與行為模式。只要理解到這些,就會明瞭所謂「現場的想法是這樣」或是「現場存在這樣的問題」等事情中,大概有八成至九成只是純粹在發發牢騷而已。

但反過來說,現場也的確有一成至兩成左右的機率,存在著以對全公司觀點而言非常重要的問題資訊。像是工會成員中(尤其是工會的領袖階層),能以全公司視野對問題排定優先順位的人物事實上往往不少。工會領袖以課長級的人居多。以我自己而言,在企業重建的辛苦過程裡,獲得那些「身居工會」的中階領導者伸手救援的次數,可不是只有一兩次而已。總而言之,重要的是掌握資訊的能力,以及識資訊來源者之明的能力。

中階管理者與中階領導者的差異何在?

當你成為運用權力的人時,就會有很多消息不斷流入。這時就必須判斷哪些話應該仔細傾聽,而哪些是可以左耳進右耳出的牢騷。在這種時候,過去培養的「現場觀察眼」,就會非常有用。

成為中階管理者後,如果沒有把自己當成總經理般做判斷並行動,將來真的當上總經理後,就會什麼決策都無法決定。說得更直白一點,如果沒有從進公司當新員工、周圍都還全是在野黨時就開始有這樣的想法,將無法成為一位優秀的最高管理者。

正因為企業在這個時代所處的經營環境相當嚴峻,年輕一輩更需要有這樣的心理準備。抱著自己有一天要成為經營者的心態,和完全只是以在野黨般的心態老是發牢騷的人,到了三十歲時,兩者間的實力差距將有天壤之別。

在過去景氣不斷攀升的年代,不少人雖抱持在野黨心態仍能成為課長,每天還是不停地發牢騷(有的公司甚至連部門副總都是如此)。但從今以後的時代,這類課長將是最沒用處的過剩人員。這種人無論周圍的人或甚至他自己,都看得出他職位愈是往上升,就愈沒有實力可發揮,然後就逐漸失去光采。漠然地做為一個中階管理者──也就是純粹扮演中間管理者角色──的人,與有心成為領袖而身為中階領導者每日不斷精進的人,隨著時間經過,將呈現出決定性的差距。

必須由課長級人員承擔起解決經營上真正重大問題的情況,以頻率而言相當低。而就算真的出現這種局面,也不需要動用幾十位課長。由於只需要少數人運作,所以自己本身遇到這種場面的可能性,也隨之降得非常低。

然而要重建企業或是推動改革之際,無論如何都必須仰賴中階管理者的活躍。問題在於,當你身負此重責大任時,是否已經完成充分的準備。有些人即使機會來臨,也沒有本領可以發揮(不如應該說,這種人反而比較多)。之所以造成這種差異,原因終究還是來自當初心態的差別。

有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺

在一個組織裡,愈是身居下位的人,找藉口愈容易。最底層的一般員工一旦工作不順利遇到困難,只要罵道:「因為我們課長實在太笨了。」就可以。同樣的,課長只要推給上級:「部長簡直是蠢蛋。」部長則推給副總:「一切都是副總的錯。」就沒自己的事。

人若不稍微放鬆一下心情,會造成精神壓力不斷累積。因此,偶爾對熟識、自己人吐吐苦水,是無可避免的事。但這種苦水只不過是把責任轉嫁出去以自我安慰而已,如果沒有能轉嫁責任的對象,這招就行不通了。一旦成為最高管理者,就無法再把責任轉嫁給任何其他人,因為自己已經是站在金字塔最頂端的最終負責人。

這真的是非常大的壓力。最高管理者究竟一肩扛起多大的壓力,沒實際站在那個位置上的人根本無法了解。而一旦公司面臨險峻的狀況,那些壓力更會暴漲數倍襲擊而來。

敗給這樣的壓力而失去邏輯思考能力的人、變得無法進行正常判斷的經營者,比各位想像中的還要多。

請大家試著回想看看,倫敦奧運時選手們的激烈比賽。

這些選手們,每個都是擁有超越常人的高度運動能力與最高技術的運動員,是有資格站上奧林匹克這個最高舞臺,全世界只有極少數的頂尖人士。而這些選手們,也會有人因為站上這最高舞臺而帶來的極度緊張與壓力,導致原本的實力完全無法發揮,或是犯下平常根本不可能會犯的失誤,而因此飲恨敗北。有人能在此發揮原本的實力,有人卻無法展現出自己能達到的最高表現,造成這個分水嶺的巨大因素,明顯在於抗壓性。

最高管理者也是一樣。能坐上總經理大位的人,都已擁有某種水準以上的能力。但是能否發揮那個能力,將受到抗壓性極大的影響。

這並不僅限於總經理。即使只是部長或課長,有時也會遇到壓力大到讓人胃痛的場面。但這些壓力與當上總經理之後所遭遇的相較,簡直是小巫見大巫。因此,課長時代只會忙著轉嫁責任、不斷逃避壓力的人,有朝一日站上更高層的位置後,就會變成廢物。

所以我由衷建議各位讀者,要刻意增加自己的負擔,試著把自己丟在一個充滿壓力的立場。

舉例而言,各位可以試著盡力揣摩部屬的心裡究竟在想什麼,或是目前工作上究竟面臨什麼樣的狀況。或者是試著以最敏銳的心智,去嘗試掌握競爭者或交易對象的動態或內心想法。隨時張開這類天線,然後在腦子裡不斷推演當部屬發生這種狀況時要如何協助、當競爭者展開那種行動時要如何因應……即使只是做這類訓練,都會造成相當的壓力,讓自己處於緊繃的緊張狀態。然後就能自我測試,在這樣的情況下,能發揮多少表現。

所謂的課長,以某個角度而言,逃生門要比一般員工多很多。因為他不只能怪罪部長,也能怪罪屬下,比方:「你們怎麼老是做不好?」或是:「部屬的程度實在太差了。」等等。

身處於這樣的立場中,選擇以何種方式度日,就大幅影響了一個未來領導者的成長幅度。要把責任都推給別人輕鬆過活,還是要把所有的責任都攬上肩、提高自己的抗壓能力?

課長職務同時也是成為最高領導者的訓練場,請各位務必好好利用這個機會。再怎麼說,課長會承受到的壓力不會大到因此致命。

過去的日本企業裡,常有那種胸無大志,覺得:「我只要爬到差不多的位置就好了。勉強當上總經理,也只是讓自己更忙碌而已。當到部長或副總之類的職務,從總公司退休以後空降到子公司養老,我的人生就心滿意足了。」的主管階級(最近變得比較少了)。在景氣持續成長的年代,企業或許還能養得起這類過剩人員,但未來可就難了。對經營者而言,沒什麼重要功用、能由任何人代替的管理職人員愈少愈好。如此一來,才能夠提升公司的營運效率。

以重建企業為目標空降到公司的總經理,第一個開鍘的資遣對象,就是這類過剩主管。但也就是像這樣的人,特別會在還未完全掌握狀況的經營者來到公司時,突然發憤圖強、積極忙碌起來。

我在產業再生機構時,也在重建的企業裡遇到許多自稱「重要人物」的中間管理職人員。

而這些人,卻絕大多數都是那種即使消失了,對公司也沒有影響的人。要分辨這種人的最好方法,就是直接問他的部屬:「那個人真的是重要人才嗎?」通常你會聽到的回答是:「呃,我並不這麼覺得。」

話說回來,以管理職這個角色,想要在企業生產出來的產品或服務中再多添加附加價值,絕不是件簡單的事。如果沒有相當的才幹和努力,只會成為過剩人員之一罷了。若單純只是過剩還算好,有些人還會沒事丟出一些沒必要的指示,平白增加部屬無謂的工作量,降低組織的生產效率。

要避免成為這種人,唯一的方式是嚴以律己。

從壓力中學習領導的現實面

能帶領企業度過危機時代的領袖所必須具備的資質之一,就是「究竟體驗過多少失敗」。

日本的企業文化,對失敗極不寬容。要是建立一個新事業卻觸礁,就不會有第二次機會站起來。即使讓你抬起頭,也可能是拿到一張調派到其他單位的有去無回車票,從此離開主流的升遷之路。

在這樣的組織文化裡,還會出現膽敢挑戰新事物的人嗎?

在景氣一片榮景、經濟模型以追趕歐美為模式的時代,或許不去挑戰新事物也無妨。但目前的日本,除了發動革新以外,已沒有其他成長動能。這樣的環境會造成對失敗不寬容的企業和沒經歷過失敗的領導者,競爭力非常低。

比方有個人在某間企業工作,升上了課長。如果他心裡打算在那間企業一直工作到退休、只把課長職視為其中一個過程而已,那麼「站在課長立場工作」這件事,就完全不會變成訓練他成為領導者的準備階段。因為在公司與個人的關係上,如果以「自己會一輩子在這間公司工作」為前提,那麼「融入企業村落共同體」就會成為比其他任何事都更優先的要務。這個人的行為模式將會變成遵照村子的習慣,想辦法受到村長的寵愛,希望有一天能夠獲得提拔。

如此一來,當然會害怕失敗。尤其最為害怕的,是那種會擾亂村中和諧的失敗。因此這個人會變成相較於實際業務上的勝負,更在意工作的過程中是否傷了村內的和氣。

相反的,挑戰各種任務計畫或發動改革,由於風險龐大,壓力自然也大。但如果不在那種充滿壓力的情況中工作,就沒辦法學會領導能力。

從事有風險的工作時,由於無論部屬或上司都承受著壓力,容易在很多狀況下爆發衝突。也會發生在人際關係上起磨擦,或是無論如何都不得不犧牲某個人的情況。一個人只有在這樣的局面裡,才能夠學到真正的務實領導。

不想面對失敗的最佳方法,就是自始不應戰。只要不出場比賽,一定不會有輸掉的情況發生,也不會在履歷上留下陰影。當上課長這樣的小隊長時,如果不想讓任何一位部下犧牲,只要不參與戰鬥就可以。但如果每支小隊都如此這般一個個脫離戰線,再大的部隊,也會分崩離析。

或者是,如果你的屬下都是那種害怕戰敗且沒有戰鬥經驗的人,則無論你有多少部屬,都沒有任何用處。日本現在處於非常時期。沒有戰鬥經驗、沒體驗過失敗的人,不可能在非常時期發揮出領導者的功能。(摘錄整理自第一章)

漠然地做為一個中階管理者──也就是純粹扮演中間管理者角色──的人,與有心成為領袖而身為中階領導者每日不斷精進的人,隨著時間經過,將呈現出決定性的差距。

 

小主管出頭天──30歲起一定要學會的無情決斷力

富山和彥/著;梁世英/譯

經濟新潮社出版

售價:320元

 

富山和彥(Toyama Kazuhiko)

1960年生,東京大學法學部畢業,史丹福大學MBA。現任經營共創基盤(IGPI)顧問公司法人代表董事兼執行長。

他曾任職於波士頓顧問公司(BCG)、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理,於2003年參與創立產業再生機構,並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後,他設立IGPI,協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍(OMRON)及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人,並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。


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