先提高急迫感，才能成功推動變革

有個愈來愈流行的管理工具，那就是立案評估（business case）。一般來說，立案評估裡會引用事實和數字、經濟分析和質化邏輯，強調某個議題的重要性，必須採取特定行動來加以因應。

對每個企業來說，仔細檢討立案評估能帶來許多好處，最佳策略會逐漸清晰成形，有助於創造更強烈的急迫感。這種檢討可當作提高急迫感的利器，非常有用，否則一項立案評估的事前研究不管多透徹，也會因為輕忽了急迫感的重要性而功敗垂成。

立案評估的失敗與原因
有位新來的資訊主管出身美國東岸名校，相當聰明優秀，他深信公司的系統太過老舊，需要大幅改造。市面上已有更為精良的軟體，可以改善銷售管理、工廠管理、財務報告和電子學習；伺服器也愈來愈便宜，執行更快速；另外防火牆的效能也更高。這位主管認為，公司資訊系統的問題已經非常嚴重，兩、三年內就完全無法應付業務需求。

他很清楚公司的管理階層不會清楚看到這些危機，也絕不會把大量寶貴資源投注在資訊系統；他也明白，高階主管無法忍受重大電腦系統更換所帶來的頭痛與不便。因此，執行長要求他提出變革目標，並向最高決策小組報告。這位主管馬上著手實行，並命令他的下屬，以及一家知名顧問公司蒐集許多資料，以證明公司現有系統和硬體很快就會出現重大問題。他也提出幾個替代方案，分析每個方案的成本和優勢，並擬出一項非常完備周詳的建議。這位主管準備了厚厚一疊文件，希望能說服那些心存懷疑的人士。他說明昂貴的新系統確有必要，並對態度保留的人解釋，合適的系統絕對可行，而且能在最不影響正常作業的情況下裝置完成。

最後定稿的報告將近一百五十頁，巨細靡遺的說明各種問題；比較公司現有系統與競爭同業的相容系統，還有其他產業採取的最佳實務也一併討論；盡可能用量化方式來評估變革計畫在市場和經濟層面的影響。這份報告也評估了不推動改變或延宕未決的可能後果，並強調經濟估計。

最高決策小組在前後三個月期間，召開多次會議討論這個案子。會中提出許多問題，可是周詳的企劃書對大多數問題的答覆是「請參見第六十二頁...」委員會對專案進行微幅調整後，似乎逐漸獲得共識，於是執行長批准施行。

資訊主管接連舉行六場演講，向公司六個部門的負責人說明這個案子。每次會議包括幾十張密密麻麻的投影片，詳細解說並答覆提問。雖然許多人表示關切，主要是擔心變革過程影響公司作業，但多數人似乎同意（可能是勉為其難），這些變革確有必要。執行長認為，執行這項計畫的人力都已到位，便開始推動了。

一年後，這項龐大的計畫開始面臨更換資訊系統時難免遭遇的老問題，這也是原來立案評估中預期會發生的。不過批評聲浪逐漸升高，合作力量卻慢慢流失。由於問題愈來愈龐雜，正需要更多協助，但能得到的助力卻愈來愈少。因此，許多事項未能在預定期限完成，預算超支也更形嚴重。抱怨聲浪更加高張。資訊主管相當沮喪，他強調只要有一丁點執行的機會，原來專案目標的邏輯還是很正確。儘管如此，他獲得的支持仍持續下挫。

這項計畫最後比原來預定的時間延後一年完成，費用超支百分之四十，收到的效果卻只有原來保證的七成左右。資訊主管也離職他就。

立案評估顯然在這項資訊計畫裡扮演關鍵角色。幾乎所有人都不夠瞭解資訊科技，所以看不出箇中潛能，也體認不出沿襲現有系統會發生各種問題。連那些明知資訊系統已無法應付所需的經理人都不確定該如何因應。由於公司對資金的需求永遠超過預算所能負擔，因此不太願意為資訊科技提撥大筆經費。

這個立案評估儘管經過縝密思考，規劃得相當詳盡，許多人就算不完全信服，但也覺得很有道理，起碼他們認為提案人做足了功課。就整體來看，這項計畫「獲得接受」的程度似乎足以作為執行動力。

但是，這種接受只是停留在「理智」層面。沒錯，這些人認為立案評估中列出的數據很合理，論點似乎也合邏輯，投資報酬率的分析也極盡嚴謹之能事。雖然執行過程難免會影響到一般日常作業，但這項專案也提出了幾個（難以確定有多實際的）方法來解決這些問題。一般人經常這麼想：「成本和潛在的問題還是令人擔心，不過立案評估做得的確相當堅實有力，況且如果只做微幅調整或什麼都不做，恐怕風險更大；我想這裡面確實存在了經濟或策略機會，好吧，我猜是這樣。」

這個故事的問題，不是立案評估不夠嚴謹、考慮欠周，或欠缺充分數據支撐。它的根本問題在於整個專案完全訴諸理性，無法感動人心。

爭取感情認同
為組織行動注入急迫感，以便在變遷無常的商業世界獲得成功，這靠的不光是一套想法。也不只是「目前（比方說，在資訊領域）出現了稍縱即逝的大好機會，也可能是一大風險，照理來說我們絕對要採取行動。」真正的急迫感是根源於一連串情感反應：一種勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且是馬上進行。這層情感的力量遠大過思考決策，而且會直接影響行為，讓人心生警覺，迅速行動，而且會聚焦於一件重大議題，鍥而不捨的推動各項必要措施，或與別人通力合作落實執行，排除各種障礙，努力達成充滿企圖心的目標，並且持續排開欠缺價值的瑣事，以便將所有時間都拿來推動這件大事。

創造感動才是偉大領導
幾個世紀來英文有句諺語，「偉大的領導者會贏得人心，並號召行動。」這句話不是「偉大的領導人會號召行動。」更加耐人尋味的是，這句話不是偉大的領導人會贏得人心與行動。人心始終排在前面。 就感情與思考來比較，心理層面的感情更容易造成自滿心態，於是做法一成不變，訴諸感情也可能造成毫無建樹的瞎忙，也就是假性急迫感，但也可能激發真正的急迫感，行動充滿生產效能並收到卓越成效。不過這並不表示思考就不重要。

如果我自認知道要做什麼，而且已經著手進行，這種思考會強化自滿，於是行為一成不變。如果我認為整個狀況已經是亂得一塌糊塗，這種思維也很容易造成手忙腳亂的各種行動，結果不過是浪費資源。如果我研判，環境中的確潛藏了令人興奮的大好機會和重大風險，這種思考會引發更高的真正急迫感。

總之，不論是安於現況、憤怒和焦慮，或是一種勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且是馬上進行；這些情緒對行為的影響，都是更強烈更深遠。

撼動人心的五個要點
撼動人心並成功強化急迫感的做法，似乎都具備五大要點。

第一，它們是經過深思熟慮所形塑的人性經驗。文件、抽象概念，或成套數據或許扮演了某種角色，也常占有特定分量，不過最終的效果是由人性經驗做出錯綜複雜的選擇來決定。那麼該如何寫出一份報告來呈現專案目標呢？這份報告應該多長、多短、要不要附上插圖說明、或增加樣本，還是彩色圖表？呈現方式應該是用書面形式、演講方式，還是以問答為主的小組會議？報告對象應該是高級主管，還是所有人？報告時機應該選上午七點，還是晚上七點？提案人應該由執行長出面，還是專案小組領導人？提案的場合應該選年度高層管理會議，還是選擇在公司餐廳舉行的每週例行討論會？報告時應該配合哪些身體言語來傳達訊息，要面帶笑容、表情嚴肅還是充滿熱情？這一切和許多其他選項，都會決定這個專案目標能不能打動人心，以及如何打動人心。

專案目標不管多麼富有遠見，如果包裝和提出方式不對，得到的反應可能是冷淡、懷疑、憤怒或譏嘲。這些都不可能創造急迫感，於是這個團體、企業或國家也無法開創繁榮。

第二，有效的經驗會恰如其分的影響我們所有的感知。人不僅用耳朵聽，也會用眼睛看，或在腦海裡建構出意象，而這些感受都有助於引起急迫感。他們不僅聽到資訊，還有具體的東西攤在眼前。他們甚至可能在某些場合（例如參觀工廠的時候），聞到或感受到相關訊息。這些感官經驗可以產生強大力量。這些力量加在一起，會造成非常強烈、意外或戲劇性的衝擊，深深撼動我們的感情，而不光是我們的思考模式。

第三，這些經驗並不是為了激起任何情緒反應，也不是要把安於現狀的心態轉化成憤怒焦慮，這就成了假性急迫感。這些經驗並不能把恐懼變回自滿，它們確實讓人覺得儘管以前有過失敗，這次一定能夠做好。它們會讓人覺得危機儘管造成困境，其實也是一種轉機。這些經驗能說服抗拒改變及袖手旁觀的人，讓他們相信那些痛苦或荒謬的情節不會再度重演。人性經驗之所以能打通這些阻礙，是因為傳遞訊息的人具備自信、名望、熱情、信念，或明白展現了高度急迫感。

第四，這些經驗很難言傳，甚至從來沒有人加以解釋，也不需要解釋。沒有明白解釋並不是玩心機或耍手段，而是不必明說那些難以言傳，很難讓人理解，也不必明說的狀況。

第五，這些經驗絕對會提升我們的視野，全心擁抱遠大目標，希望超越現狀，不只是應付當前困難，也不僅只是微幅調整現有模式。畢竟，我們要解決的是現況與你心中理想（而不只是你認為合理的目標）的差距；這也是當前現實，與急迫感引起的決心與深層啟發之間的差距。

唯一策略的實踐案例
訴諸感情並影響理性的提升急迫感的例子不少，下面是我最喜歡的一個。 有家知名公司的年度高級管理會議，安排兩個部門經理發表演講，一個排在開會第一天的下午，另一個在次日上午。他們演講的對象是一百五十名同僚、部屬，以及他們的上司。

第一個經理帶著筆記上台。他要求關燈，然後開始演講。台上每三十秒到六十秒，就打出一張充滿資料的新投影片。許多投影片全是數字和圖表。演講人約有三分之一時間看著筆記，三分之一時間對著投影片，剩下的三分之一時間看著坐在黑暗中的聽眾（電燈關掉了）。雖然他顯然有點緊張，因為他很少當著重要的聽眾前面發表重要演講，不過他還是講得很清楚。他顯然很瞭解自己所講的材料，就算講到一半忘了什麼，他也可以回頭看幻燈片上的資料。

他的報告基本上分成三個部分：（一）聽眾必須面對的問題；（二）一套向前邁進的新目標和策略；（三）進行必要的組織以執行這項策略的方法。他講完了之後，燈光重新打開，接下來的三十分鐘他答覆聽眾提出的問題。

第二個經理第二天上午做報告時顯然更緊張。他把筆記放下，站在講壇旁邊。由於燈光已自動關掉，只有一個聚光燈照著講壇，他與觀眾一樣大部分身在黑暗裡。他打趣說：「財務長凱利一直告訴我們，我們都在黑暗裡（看不清情況），我想他可能說對了。」接著，他不但沒有走到講壇後面，進入光圈裡，反而要求把燈都打開。全場恢復明亮後，他又開了一個小小的玩笑，使聽眾忍俊不住。

他接著講了一個小時，用到的投影片只有寥寥幾張，偶爾停下來，似乎在琢磨用字遣詞。他也像第一個經理，談到變革的必要。他只用少數幾項統計資料支持他的論點，舉出的數字還不到第一個經理人的十分之一，可是這些資料都非常引人注意。

他的演講幾乎有一半是在說故事：他談到他的父親的公司倒閉，使全家生活困難；談到他有個朋友在某家競爭同業工作，最近在夜店喝酒喝過頭，居然說溜嘴，洩漏了公司積極推行的新策略；談到他很年輕就進了公司，當時公司還是整個市場的領先者，而他也很自豪能在這間公司服務；談到最近有個顧客跟他說了一些話，他聽了很驚訝也很難過；談到他曾與妻子討論要提早退休，可是決定打消這個念頭，因為他希望打了一場勝仗才退休，而且他「決心達到這個目標」。他講完之後，整個會場熱烈鼓掌，久久不停。

這兩人的做法是否刻意安排，我不知道。在會議期間或事後，我都沒有機會與他們交談。不過，我知道他們在幾乎同樣的時間，同樣的講台，對同樣的聽眾發表演講，但溝通效果卻截然不同。

說理完美不如態度誠懇
神經學家表示，人腦對故事的接受能力，遠超過PowerPoint和抽象論點。帶有一點戲劇效果的故事，似乎更能觸動我們的情感，深入我們內心。更重要的是，這些故事會在我們腦海中停留的時間，遠超過分析說理的枯燥投影片。來自個人經驗的小故事也能製造親密氣氛。親密代表友情。既然多了點友好，表示大家不會互相利用。

這兩位經理發表演講的年會結束後，六個月內在這家公司裡激起新的急迫感，許多人採取行動，應付眼前的重大挑戰。第二位經理的演講，以及許多其他行動，破除了這家公司對現狀的懶怠自滿，不過他的貢獻非常重要。

整個狀況的發展大略如下：首先，在一場非常重要的會議中，有許多關鍵人士聽到一場激勵人心的演講；於是多數聽眾心生急迫感，包括這個講者的上司；急迫感逐漸升高，促使內部組成一支精良投入的團隊，應付這些挑戰；這個全心投入的團隊積極與其他人合作，擬定合理的新願景和策略，在這個過程中，第一個經理提出的構想發揮很大的作用；這個團隊兢兢業業，投入大量時間，從理性及感性兩方面切入，謹慎而高明的對外溝通策略、願景和計畫。其餘發展自然水到渠成。

正視情緒的力量
管理教育和大多數組織教授的課程，都認為我過度誇大了這個案例。不錯，人是感情的動物，可是教育過程使得現代人的行為是經過理性的決定，以平穩一致的方式展現，不像原始人的行為那樣受到恐懼或憤怒的衝動宰制。看看過程流暢的管理會議就知道，這種會議多半思考周密、犀利而且針鋒相對，會中提出各種數據，並提出合理解讀，他們也會努力找出問題，提出合乎邏輯的行動。但是，有愈來愈多神經學家和心理學家提出研究結果，指出這種冷靜理性的表面下，存在一個暗潮洶湧的世界。注重策略相信數字會說話的人，長久以來習於壓抑並漠視情感，他們或許不願正視情緒的力量，但這種做法只會自討苦吃。

偉大的領導人自然瞭解，或起碼會清楚看到，重大成就往往會導致組織趨向安逸而且內部本位，這種情況會強化安於現狀的心態。新近遭遇失敗，無法創造短期績效或變革受挫，可能在組織裡激發很多對策，可是這些行為多半出自個人圖謀，擔憂自己（而非組織）的前途，因此並不具建設性。在競爭日益激烈、變動快速的世界，這種行為不僅造成問題，而且很可能致命。而這種問題不能只靠理性策略來解決。

四種戰術
在贏得人的感性和理性判斷的策略中，有四種戰術可以相當有效的增加急迫感。

首先，過度內部本位的團體，要積極引進外部現實。這種戰術的執行，不是只蒐集資料交給相關人員，或光是把正確資訊納入目標計畫，用 PowerPoint提出簡報。這多半是在年度管理會議裡第一個上台發言的人的做法。正確方式是，利用有關別人、特定資訊甚至合適企業案例的事件，撼動人心，激發強烈感情並創造人性經驗。這是其他講者的做法。

接下來，每一天都要表現出真正的急迫感。不只是從談話內容表露急迫感，更重要的是言行一致。盡可能用最明白清楚的方式，向盡可能多的人表現這種急迫感，而且這種方式旨在消弭安於現狀的心態，並要平息伴隨失敗而來的焦慮或憤怒。

第三、主事者會在危機中尋找潛藏的光明面，不過他們會非常謹慎判斷。主事者不會只把危機看成一種威脅，而是認為這是個機會，可用來刺激過於安定的組織，並打破安定的局面。穩定狀況一旦發生動搖，可能會嚴重衝擊人的心態，如果善加利用，就可減少管理階層和員工的自滿。如果處理得不好，會造成假性急迫感，害大家像無頭蒼蠅一樣瞎忙。

第四類，主事者會積極對付反彈聲浪。組織裡總會有唱衰分子或以消極抵制的方式，來破壞急迫感，這種人對任何新構想都表示「不行，不行，你看...。」採取第四類做法的人，不會放縱這股唱衰抵制的勢力。

這四種戰術都超越了訴諸理性的層面，能夠真正撼動人心。如果運用得當，會影響人的態度、思想、感情、希望、夢想和行為。你可以把對現狀的自滿心態，或是對亂局產生的憤怒不安，扭轉為勢在必行的決心，催促人們開始行動、求勝，而且是馬上進行。

偉大的領導人都會採取這些做法，不過要利用這些方法，不需要偉大領導者的特有基因、魅力或高明技巧。其中一些方法，可能需要在組織裡面掌握實權才能派上用場，不過企業任何階層人員都有許多方法可以利用。這些方法都需要更普遍的使用，才能更廣泛看到效果。（摘錄整理自第3章）

增加真正的急迫感

唯一策略
一切行動的創造前提，必須能提高警覺、將目標具體化、全力爭取勝利、每天按部就班取得進展，並且持續除去附加價值太低的其他活動。這些行動不只是合乎理性判 斷，更要訴諸感性層面。
四種戰術
1. 積極導入外部現實
● 把內部現實與外部機會與風險重新連結起來。
● 引進撼動人心的資料、人物、影片、地方和聲音。
2. 每天行事表現急迫感
● 絕不能有自滿、不安或憤怒的行為。
● 在會議、一對一互動、備忘錄、電郵，盡可能用最明顯的方式，向最多的人表現你的急迫感。
3. 在危機中尋找機會
● 永遠保持警覺，以發掘危機是否可能也是消滅自滿的機會，而不只是可怕的人。
● 步步為營，絕不能太天真，因為危機可能造成致命後果。
4. 對付凡事唱衰的反彈勢力
● 徹底整頓這些破壞急迫感的人，或是削弱他們的發言份量。這些人心存懷疑，而且刻意要組織保持現狀，必要時還會故意激發假性急迫感。

急迫感 （A Sense of Urgency　

約翰．科特（John P. Kotter）／著；黃秀媛／譯

天下文化出版

售價：320元

《作者簡介》

約翰．科特（John P. Kotter）

© Caroline Kotter
科特是哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授，也是公認的世界級傑出領導和變革權威。他是最優秀的組織如何實際「執行」變革的主要代言人。
科特的著作《領導人的變革法則》（Leading Change），概述落實成功變革的八個切實可行步驟，並成為全球各地經理人推動變革的聖經。2001年10月，《商業週刊》把科特列為美國首屈一指的「領導大師」。想進一步瞭解科特，請參考他的網站www.johnkotter.com。