創造力：尋找偉大構思的方法論

如果創新是策略性的，而且確實是，那麼構思也是策略性的，因為構思是創新的原料。但構思究竟是什麼？它是一個心理的建構，一個講述故事或啟發潛力的抽象概念。在其存在初期，可能清晰且定義明確，也可能隱晦難懂。不論初期清晰程度如何，構思可能對組織的未來很重要，因為它可能是創造未來的種子。其中的挑戰當然是為了要找到更好更棒的構思，並集中力量加以開發，將構思有效地轉換成企業價值。

構思從哪裡來？當你在尋找構思時要怎麼做？閱讀？很多人都這樣做。騎腳踏車或拉小提琴？愛因斯坦在遇到難以突破的問題時，他就是這麼做的。你也許會說「先跳過」，明天再來解決。其他人則可能說他們在淋浴時、躺在浴缸裡、在花園、書局、海邊或是森林等地方找到最好的構思。

不論起源於何處，我們知道人們不論是獨自工作或者與大小不一的小組合作，構思都是藉由人們對於複雜現實問題的理解、沉思、做白日夢、分析，深入思考、體悟與靈感啟發等過程引導出來的洞察力火花而產生新的構思。

這些導致「如果…就…」的片刻，我們聽見人們跟自己對話，刺激自己探索新的旅程與問題。

因此，洞察力對於創新而言絕對是無價的。本書所討論的一切，包括整體方法論以及特定的工具與實務案例，都企圖以具體的方法和手段來幫助人們更能洞察及引發想法，然後衍生為企業價值。不僅經理人或研究開發小組需要「這樣的洞察力」，所有需要參與創新過程的每個人，都需要有洞察力。

經理的角色在於刺激、促進、要求以及探索創新所要的構思。洞察力與構思是創新過程的原料，而創新流程則是創新的重要元素。我要強調：創新的流程應該要被積極的看待，雖然要處理紛湧而至的新想法可能會是件極度惱人的事，但任何公司仍然需要很有遠見地設法發展新的構思。

好，讓我們繼續往前、並且提出下一個問題：究竟我們需要多少構思？

在我們的龐大構思項目中，包含了改善和突破。一個健全的事業到底需要多少好的構思來維持？幾十個？幾百個？幾千個？

以愛迪生為例，當他在尋找製作燈絲的最佳材料時，他試驗了幾百種原料，不，其實他試驗了幾千種。他說：「在我找到最適合的材料之前，我試了比全世界六千種蔬菜種類還多的原料，就是為了要找到最適合做燈絲的材料。」

小型企業想要和其他企業同步競爭時，需要用到幾百種構思，而大型組織則需要幾千個甚至幾萬個構思。你會需要這麼多的構思是因為有很多到最後並不是很有用。事實上，杜邦公司（DuPont）有一項研究指出，3000個新的構思裡才能獲得一個在市場上能夠實際有用的新構思。

用三千個構思換一個有用的市場構思，其實不是一個很好的產出比率。你可以藉由一個正確的方法論，就能做得比這樣的產出更好。不過這個數字仍然對於好構思很難求的概念提供了正確的資訊。

另一個需要這麼多構思的原因是，大多數的構思不論好壞都會增值！一般來說，百分之九十五的新構思都跟既有的商品和服務有關，只有百分之五是突破性的。通常要用到很多的構思才能找到足以代表未來投資機會的那個極為重要的構思。

什麼是構思？
良好構思的定義是什麼？答案取決於你的目標為何。它有可能是導致市場最高衝擊的那一個，或是可以引導到實際創新的那一個。它也有可能是引起一百個其他好構思的那一個，或者本身就是一個很棒的獨立的構思。

它可能是一個很簡單的觀點，或是一個非常複雜的規劃。這裡有一個極佳的範例：著名的豐田生產方式創始人，豐田汽車新產品研發負責人大野耐一先生。豐田式生產的兩大原則是及時生產與自動化。大野先生在他的書中寫道：「流水線工作方式與拉動式生產是從美國超級市場學來的點子。超級市場依據顧客當時所需的物品與數量提供顧客需要的東西。」有多少人能像大野先生那樣在超級市場看到跟汽車工廠生產流程合理化的關聯性？

但是，大野先生已經準備好要看出其中的關聯，因為他早就把如何改善工廠流程的問題放在心理。事實上，與其他人不同的是，他是全神貫注的隨時準備在任何地方尋找問題的解決方法。

這就是創新者與「普通人」的不同點。創新者向來不看常規，而是看出與周邊事物的差異。他們會想到那些外面的人不以為意的點子，並且瞭解要如何將這些點子應用到內部。

對於良好構思的定義會隨著目的而改變，構思是否有用也要看這一個或兩個或上百個點子所面對的特定情況而改變。你的興趣是短程的、還是長程的？目標是要增值、還是突破現狀？公司的主要弱點為何？產業變化率又是如何？

現在應該很清楚了──不要在沒有定義好何謂「偉大」之前就去尋找所謂的好構思。一旦定義出什麼是好構思，那就是你應該出去找好構思的時候了。當然，好構思會從很多地方湧入，而不是從唯一的活動或過程而來。有時候它們會自己出現，但就像我們學到要如何有所準備，坐著等好的構思自己出現是根本不夠的。主動積極的創造新構思才是比較好的作法。

當你準備好要這麼做的時候，有幾個問題要先自問：

● 當我們要蒐集好構思的時候，我們應該要蒐集什麼資訊？我們應該追求怎樣的經驗？我們的客戶、競爭對手、公司、供應者和其他相關的外在因素──如對企業有所衝擊的技術和全球化的經驗等資訊呢？

● 我們要到哪裡去尋找這些經驗和資訊？我們可以從很多應該常常檢視的公開或私人訊息中獲得。

● 如果這是我們找不到，但是卻必須創造的資訊，那我們該怎麼做？我們可以學習創作過程，並且學習那些有創意的人尋找構想的做法。

● 我們要怎麼把構思轉變成企業裡要用的東西？如果我們有很多構思，我們可以選擇最好的，並且發展他們。

使用多重觀點
在成功尋找洞察力構思時有個很重要的原則，那就是必須使用多重觀點來看待構思，這會更加突顯構思。因為如果用日常觀點來看待問題和市場，是不會產生好構思的。為什麼？因為日常工作的本質就是讓你不自覺地忽略問題所在。當然，與壓抑公司發展策略是相同的，就是獲利的壓力抑制了公司發展的機會。人們較易接受重複的模式，而不喜歡冒險與改變，然後因為自己的短視近利，而錯過改變市場的重要訊號！

因此，在此要提醒你注意去看出不同之處，以及用不同的觀點看待事情，這是基本的工作！

所以當你沉浸在「我們」的觀點時，也必須要發展其他的觀點；舉例來說，你可以問：

● 我們的客戶是用什麼觀點來看事情的？他們的困擾是什麼？

● 或者也可以調查競爭者或供應商的想法。

● 科技演變告訴了我們什麼？人口統計學的改變和全球化又是怎麼一回事？

● 如果你是亞洲或是歐洲的企業，所面臨的問題又會是什麼？

艾德華．迪波諾（Edward de Bono）以開發出幫助人們發展創造力的多種方法而聞名，特別是他的「橫向思考」最著名。橫向思考既簡單又有效：當你可以用不同的方式來看待事情時，你就可能更具創造力，而且如果可以隨時改變觀點，那麼你的創造力將可無限展延。

要做的事其實已經很清楚：你必須採多重觀點去掌握現在和未來的所有問題。因為你必須幫助他人改變觀點，同時帶來不同的人，讓他們彼此之間以不同觀點互動。

獲得樂趣：發散式思維

創造力有個非常重要的點：如果沒有樂趣就很難有創意。 乏味、做苦工、遵守命令和服從都是糟糕的創造力殺手。也就是說，即使從商業的原則去考量最後的創新決定，但在尋求構思的過程中，對於下列事項，必須給予某種程度的幻想自由。開明與開放的精神是尋求構思時必須具有的。 在此舉出兩種不同的思考方式：收斂式思維與發散式思維。收斂式思維是要求組織完成任務，它會使選擇性漸漸減少、且朝向主管所要的決定、行動和實施目標前進。組織經常傾向收斂式思維，並且忽略它與發散式思維互補的重要性。相對地，發散式思維是引領新構思的過程，立基於區別性（如新奇）的尋找。請注意，創造力是要找出會讓未來有所不同的產品、服務和企業模式。 本文所有觀念構成方法，在被讚賞和接受的發散式思維環境中，將會發揮最好的功效。

誰要做？
觀念構成的目標是為了要想出更多好構想，越多越好。但是光有數量是不夠的。構思也需互相不同，如此一來才可以在現在和未來的不同世界（例如市場）中適用。

要從三個構面尋找「差別性」。首先，參與各種不同類型的活動──在此我們提出六種不同的類型。第二，在活動中參與不同的小組，創造力會被小組多元化的成員們提升，所以較多元化的小組會比其他小組來得更具創造力。因為不同的個體看待事情的方式會不同，從不同的觀點中，人們可以找到更多更廣泛的解決想法。

你也應該允諾局外人，包括客戶、專家、顧問以及供應商參與這些活動，進一步提升創造力與構思。

第三個可以用來擴展思想泉源的方式是：找很多人參與。實際上，儘可能擴大參與人數。不論每次參與的時間是十分鐘、十天或是十個月，以各種方式參與的人，到最後甚至可能超過數千人。

當你讓人們參與概念構成過程時，很快地會從每個人身上發現有趣的區別。舉例來說，有些人可能對趨勢的發展瞭若指掌，他們知道很多週遭發生的事，因為他們喜歡廣泛的思考。這些人經常會隨著活動找到互相連結的點。其他人則高度專注在自己的案子上，在較少的問題上深思，所以他們不太會去注意外在的趨勢。另外，還有些人則是天生的問題辨識專家，當其他人認真做問題筆記，但卻無法有效地找出好的解決方案時，這些人靠著內外在的連結，就可以告訴你問題的所在。

如何創造構思：六個觀念構成過程
在六個不同類型活動中用下列六個不同的思想方法連結構思。當你發展出自己的觀念和偏好後，以不同的方式重新組合這些構思，把方法用在各種不同類型的活動其實是簡單的。重點是要選定正確的方法並且加以運用。

1. 普遍搜尋法：幾乎在任何情況下，從實務到創新實踐都很有效。

2. 趨勢聚集法：監視外在環境的趨勢，並審視對組織最重要的趨勢。

3. 尋找構思：主動的尋找並且創造新構思。

4. 找問題和解答：以新的眼光搜尋目前方法中未被注意到的弱點；尋找已被認定為重要問題的解決方式，或重新檢視做事的方式，並找出隱含的缺點。

5. 由外而內的構想以及夥伴創新：讓更多外部組織協助尋找對問題的洞察點與新點子。

6. 夢想未來：想像可能不存在的未來發展，創造其可行性和可創性。

大體來說，這些方法與傳統最大的不同在於不同的思考方式的融合。其中每個洞察問題和構成觀念的過程都採用了不同類型的問題，最終目標都是要找出最多的有用構思。

值得注意的是，趨勢聚集和尋找構思是互補的，一個在認出變化，另一個在創造變化。發現問題和解答也是互補的，它們從兩個非常不同的觀點來考慮現實狀況。

普遍搜尋法
在此提出構成有效觀念與創新的三個美妙過程，這些過程在所有類型的創新運用上是沒有限制的。

1. 問問題
問題會為展開新希望鋪路，如果這個問題沒有被問到，新構思也就不會被想到。從另外一個角度來看，我們怎麼知道這個構思是不是夠好？就問問題吧！問很難的問題！深奧的、探索的、考慮周到的與刺激的問題，問很多的問題。問棘手、探索的問題可以展現出領導的才能，而且問問題的習慣的確是經理人的特質。他們這麼做不是為了讓人們處於防衛狀態，而是要導引並檢驗自己以及週遭人們的思維。

在團隊生活裡，問問題可以刺激創造力和創新力，並且刺激培育出好的思維。惠普的走動式管理（MBWA）成功推行數十年，指的便是問題和可能性的文化。

當你試著分辨優秀的經理人與特別優秀的經理人之間的差別時，會發現他們之間存在著很多不同的才能、資格和特質。你也許會選擇用魅力、英明、經驗或同理心來分辨，但是我會選擇的是：經理人是否具有詢問深刻洞察以及艱澀問題的能力。為什麼？

因為問一個好問題本身就是一個典範，他們使概念與觀點具體化，而且如果他是認真提問的，那麼這個問題本身就可以建構出整體的觀點，讓事情的前後脈絡能夠通暢和瞭悟，揭露出對事情的洞察力和發展的可能性。一個好的問題能讓你思考！

要體會這種感受，請仔細回想過往的經驗，想想那些當你對某件事情感到奇怪的時刻。當還是個小孩的時候，你可能會對一些問題感到納悶。譬如，天空為什麼是藍色的。假設你問母親，但她沒有直接給你答案而是用另外一個問題回答：「為什麼這麼想呢？」。或許你就會有五個或十個很棒的想法，然後在心理面選出最有趣的那個。經過這個過程，你說不定就學會了問問題。之所以會如此，是因為問題會讓你思考，而思考則讓你成長。

好問題、困難的問題遠比好的答案來得更有價值！所以經理人、家長們以及老師們，用問題來延展創意、創新，並選取對組織最有利的選擇。在正確的時間問正確的問題，並把焦點放在正確的論點上，你將會因此成為細心周到的管理者。

2. 人類學
人類學是研究人類文化的分支。它在上個世紀初，當西方文明首次遇見從未和外界接觸過的土著時開始發展。既然人類文化仍然驅動著現在與未來的每個市場，那麼人類學就是一個研究關於未來重要議題之理想構思來源。

人類學的應用也是問問題能力的一個範例，因為人類學的根本即是一個系統化與複雜的、以詢問問題來尋找並確認足以揭露隱藏的信念與事實真相之正確問題的方法。但是，為什麼是隱藏的？

人類學的力量來自於讓我們能夠注意到，感官自覺僅佔據了我們經驗中的微小部分。原因在於，如果要對感官所經歷的現實都產生意識，那麼我們馬上就會不知所措。所以，我們的腦袋把現實進行過濾，變成我們可以處理的型態和觀念，但是也產生了很多現實被我們的自覺自動消除的副作用。結果，被篩選掉的意識，通常就是對創新特別有用的豐富觀點。所以我們需要一個方法來連結那些我們沒有意識到的經驗；而人類學就是採用這種方法進行研究。

我們擁有知識，我們未意識到的部分就是我們的內隱知識，內隱知識和外顯知識的差異對創新來說很重要。當外顯知識可以藉由研讀與書面表示的時候，內隱知識卻難以表達，而只能藉由感受、體驗，並且讓我們相信而存在。

這兩種不同知識的差異在野中郁次和竹內弘高合著的《創新求勝──智價企業論》（The Knowledge-Creating Company，遠流出版中譯本）中有完美的解釋。他們指出，西方人較傾向於表彰外顯知識，東方人則傾向於內隱知識，而內隱知識正是這數十年中，造成日本很多公司成功的原因。

日本公司在設計產品時，注意到產品如何被使用，包括握在手中的感覺和操作的舒適度等內隱因素。

汽車鑰匙就是一個簡單的內隱知識案例。今天，一把鑰匙就可以同時打開車門和駕駛汽車。因為鑰匙是對稱的，因而可以百分之百地成功打開車門和發動車子。

直到最近，美國的汽車製造商仍提供兩種不同、而且不對稱的鑰匙。因此，當晚上在黑暗中隨機摸索時，通用汽車的駕駛者只有百分之二十五的機會可以拿到正確的開鎖鑰匙。

為什麼這算是內隱知識的案例呢？因為你如果問100個日本車或是通用汽車的駕駛者，儘管他們每天都要經驗這樣的情形很多次，但沒有人會注意到這個細節。當我們從不同點再問一次：處在風雨交加的夜晚時，你可以確定日本車的駕駛者都會對他們所選的車很滿意，這就是為什麼其他汽車製造商要學習日本的創意了。

為什麼會有內隱知識呢？為什麼有這麼多經驗沒有被我們意識到呢？問題的答案在生理與認知科學。對人腦的研究顯示，感知器官用一個驚人的速率產生資訊，就像眼睛、耳朵、皮膚、味覺和嗅覺系統傳送每秒約一千一百萬位元的數據到大腦。然而，意識能力則嚴重落後，僅能處理每秒四十位元的數據。這表示大腦每秒約比意識多進行300,000次的訊息接受。

然而，知識更勝於感知器官。知識是我們從感知數據所綜合而得的複雜概念與記憶的結合。認知科學專家提出這個概念，並且告訴我們一個事實，那就是我們大部分的概念都還是處於內隱層面。著名語言學家與生成語義學創始人喬治．雷可夫（George Lakeoff）說：「其中一個最根本的認知結果，來自於常識推理，我們大多數的想法都如同佛洛伊德感覺到被抑制而不自覺一般，因為我們不知道它的存在。當我們講得太快、太深時，還要意識、並且控制我們所說的。我們甚至於對於思想與構思是比較缺乏意識的。當我們思想的時候，我們會用到一個精密的概念系統，但是我們通常不會注意到這些觀點像什麼，以及他們如何在同一個系統中彼此調適。」

因為不論是在感知層面或是概念層面，內隱的與外顯的流程之間的落差是很大的，我們開始瞭解到為什麼面對面互動是很重要的。口氣、變化、時間、節奏、肢體語言、注意、氣味與表情的細微差異，全部豐富地展現出來。但是在電腦和電話中，只能表達部分。從自己的經驗，我們知道這些因素造成互動的完整性。去跟其他人溝通！這不是說電話與電腦是沒有用處的，而是告訴我們，人跟人面對面有很多獨特之處。

互動的經驗帶領我們到什麼樣的新洞察？生理學和認知學告訴我們，大腦通常與記憶一起合作，跟其他的互動刺激產生新的關連，而新的連結有時會引領觀念的突破。面對面的互動也會讓人分享經驗、分享隱密的知識和創造新的知識。知名科學歷史學家詹姆士．柏克（James Burke）研究創新的暢銷售《文明的紐帶》（Connections），英文書名便說明這種連結過程。既然我們討論的很多東西都是無意識的，那怎麼知道它確實存在？你必須要把內隱知識轉換成明確的知識，可以藉由人類學的方法來研究人類行為，而人類學也真的是我們產品設計和研究的前提。

在帕洛阿爾托、匹茲堡或巴黎研究顧客的電腦程式設計者，就像在新幾內亞用人類學研究部落成員一樣，因為他們都在研究不外揚的內隱元素。企業應用人類學發現未被探索的新產品設計、新需要及新市場，而且人類學也幫助公司設計更好的產品，也為教育學者建構更好的課程。

這對市場研究而言非常重要，因為傳統的工具僅注重在外顯知識，容易忽略隱密的顧客心靈經驗。人類學者能告訴我們消費市場中顧客無法表達的行為。

人類學者主要的發現是，通常人們所說的和所做的事實際上都不相同。這個論點對建築師來說很重要，因為當他們設計房子時都是靠顧客告知的指示去做。如果一個客人不小心告訴他們錯誤的改變，那這個建築物可能在某些重要的地方會讓他們感到失望。

人類學家也研究出組織內人類行為以及人們如何發展新知識的理論。有個觀點叫做「實務社群」（communities of　practice），形容人們如何把不明確的經驗漸漸增加在工作上來做分享，讓知識在工作社群中顯露。人類學家把這種提供人們聚集、並開發知識增長機會的實務群組定義為實務社群。這是藉由小組互動，把不明確的經驗轉變成明確的知識，並且增加更多產值的作法。

人類學是在研究人類文化，其觀點提供對人類行為──顧客、組織和市場的洞察。它揭露了隱藏的假定價值、重要的內隱經驗，幫助研究者看到機會，並發展具備突破性的產品以及服務，提出值得公司更加留意的價值，也就是那些沒有人知道、也沒有人見過的需求。

事實上，這對創新非常重要，它提醒我們六個原則。

第一：好的創新始於好的構思。現在，我們加入第二個原則：「要找到創新，那就要辨識那些沒有人知道、也沒有人見過的需求。」

3. 應用創新的特種部隊（SWAT小組）
或者是創新團隊（iTeam），這是一個實行組織創新突破的強而有力、由上往下的方法，是持久創新的必經路程。這個團隊因為創新計畫而在公司內外周旋。由創新專家組成的小組，自己直接尋找構思，去激發與增進創新價值，他們是連接公司問題、創新方法以及各層人員的策略整合者，在未來會成為充滿活力、忙碌、熱情的共同發明者。

iTeam到處尋找活動地點，藉由談論組織內外所發生的事、他們所做的事情、他們怎麼做、工作所創造出來的客戶經驗、以及創新如何引領進步等，用以激勵人們的思維。

工具，在創新團隊的手中有無限的可能。包括運用人類學研究並執行所有構思。換句話說，他們藉由跟別人的互動，用嚴謹、制度化的方式把創新方法帶到組織中。

創新團隊iTeam存在的最重要原因是：雖然創新過程不只是設立美化的意見箱，有些人會有構思、有些人有經驗，卻沒有足夠的知識把創新過程轉變為有用的進步。iTeam使用所有形式的交互作用帶出潛在想法和樂趣，他們幫助組織內所有層級的人用有效的方法形塑構思，如此，他們就可以改變市場的變化。

透過趨勢匯集構成概念
如果你能像大多數人一樣規律地蒐集與整合你關心的主題，那麼要將注意力放在對你影響最大的議題上就變得很簡單。很多人已經在做這件事，而且把重點價值匯聚在能為他們的組織提供獨特優勢的趨勢上。

舉例來說，每家公司都會有趨勢評估，如每年的計畫評估，經理詢問市場發生什麼事情，並且決定應該如何因應。又如人們坐在床邊隨機翻閱掃讀一大堆的雜誌書報，趨勢評估的事情也都同時在發生中。或者，趨勢評估也可以變成一個更有架構的閱讀計畫，讓參與小組融入報章雜誌觀點，尋找最新構思的線索。

要追蹤已知的活動是否很重要，或是可能對未來很重要，每一個活動都可能是幾打或是幾百個讓你的組織在發展中的趨勢與關鍵事件之中能夠採取有所不同之作為的新構思來源。

十三個趨勢匯聚工具
1. 競爭者資訊：就是追蹤競爭者在做什麼，並且決定要如何因應。你有一個研究競爭者的正式流程嗎？研究者會定時回報嗎？他們是否被鼓勵，以期為組織發現並產生構思與建議？你如何跟組織內的人分享關於競爭者的最新發現？

2. 經濟預測：未來經濟的估計可以幫助你思考未來情況將如何影響公司。就外人來看，這些分析員在塑造未來的關鍵發展趨勢和事件上也許有不同的看法，但在特定產業上，他們跟公司會有關聯。因此，研究學習經濟分析人員的研究結果是有用的，匯集新的資訊輸入方式，也許可以幫助你看到以前未能注意到的可能性。

3. 趨勢狩獵：是一趟進入當地購物區和居住群的旅程，直接在那裡尋找新趨勢、構思和行為的證據。這些旅程可以持續兩個小時或是兩天，藉由人們輸入的多種訊息，找出個體與群體可以提供創造力的活力來源。

4. 市場分析報告：這可以讓你全盤洞察自己與競爭對手的優缺點。市場分析人員通常對競爭市場有自己的觀點，他們也是為了尋找公司和競爭對手的優缺點而被請來的。你把他們的觀點列入考量嗎？如果他們的觀點有誤，你還知道哪些他們不知道的事呢？如果他們是正確的，你又對他們的分析做何回應？

5. 智庫研究：搜尋對你的策略最為重大的未來方向。

6. 外部專家顧問委員：可以作為市場最有價值的信息來源，以及構思與策略的意見試探者。

7. 會議商展：是資訊的良好來源，因為在商展上不會出現懶散或不積極的產業。熱門議題為何？哪些商品得到最多注意？各式各樣的公司怎樣為自己定位？最好是有一小組人分別調查並且交換心得筆記。你可以用每天閒暇的半個小時就能回答出這些問題。

8. 期刊：要得到不同的文化觀點，選擇對改變有最大觀察力的雜誌。訂閱通常不會想看的刊物幾個月，接著換不同刊物來學習其他主題。

9. 結構式的閱讀計畫：就像上述的，加入一個有制度的讀書會，藉由系統化的閱讀來增進對新趨勢和構思的瞭解。

10. 先前的經驗和成功的故事：組織文化的主題可以催化新想法。報紙、電子郵件、網站，甚至於會議都可以用來搜尋組織過去的成功（或失敗），這或許對未來是有意義的。

11. 週期性掃描服務：提供任何主題的文章與出版物，讓你得以蒐集到那些從未得知的信息。

12. Google、線上趨勢追蹤服務與部落格：是趨勢追蹤的強而有力工具，可以在幾秒內帶來資訊跟洞察。姑且不論網路氾濫的風險，在它快速學習和新觀念刺激的潛力下，這些令人信服的搜尋工具讓新構思能源源不絕地產生。例如，許多不同的趨勢監網非常受到歡迎，如www.trendwatching.com，以及www.newsscan.com。

13. 微弱信號研究：追蹤並提醒你正在形成，並足以引起未來改變的趨勢。其潛藏意義是：最重要的趨勢，就是那些最難被查覺的「微弱信號」。搶在競爭者之前認知到、並瞭解這些微弱信號的意義，可能會讓你的公司產生很大的優勢。因此，進行微弱信號研究，可以說是非常有意義的。此外，在這些異常現象被常態運用以前，透過橫向的移動，說不定會進入一個全新的市場也不一定。

例如，當數位音樂與MP3 當初被開發時，人們並不能確定這兩者將會如何影響音樂界。現在我們已經知道，數位音樂在電腦和傳統音樂產業產生了重大的影響，其中一個指標是全球最大數位音樂品牌Napster的成功。Napster 成長驚人，在開業的前九個月有超過1000 萬用戶。由於版權問題，音樂界成功地讓這公司停止營業，但是蘋果電腦公司開發了iPod MP3 播放器和伴隨的iTunes 音樂分佈式系統，並擁有這個巨大、並且繼續迅速增長市場之70%以上的市場佔有率。同一時間，CD的銷售則逐年下降。在MP3 早期，幾乎沒有人可以預知會如此演變。但是蘋果電腦因為掌握了早期的信號，與偉大的設計結合，並讓公司達到絕對的領導地位。

所有趨勢匯集後所呈現的是什麼？所有參與者都將更明白重要趨勢以及塑造未來的重要議題。他們也將在自己的責任範圍內參與會影響想法、期望、計畫與策略的有用探索過程。

然後，就產生了洞察和構思！多麼珍貴的發現！這些活動應該會刺激出許多促進改善的想法。而且，如果你的組織廣泛地運用這些概念構成方法，將會持續不斷地刺激每一個人的思考。（摘錄整理自第五章）

關於驚訝、成功和失敗的問題

管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）最棒的一本書《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship，臉譜出版中譯本）是他針對創新所寫的嚴謹論文，內容是關於高階經理人和其團隊對創新的追求和實踐，以及系統的提問活動。
這本書最可貴的地方在於提供一個非常簡單的結構，我從中摘錄九個你可以引發新構思和創新機會的問題。

1. 是什麼使我們驚奇？

2. 是什麼導致意想不到的成功？

3. 是什麼導致意想不到的失敗？

4. 現實狀況以什麼方式導致與我們預期不同的結果？

5. 我們的客戶所重視的與我們期盼他們重視的，有何不同？

6. 我們哪個部分流程的效率不足？

7. 改變人口統計學會怎樣創造需要？

8. 人們的態度和信仰如何改變？

9. 新知識會對我們的市場有什麼衝擊？

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持久創新（Permanent Innovation）

蘭登．莫里斯（Langdon Morris）／著；林均燁、洪伯毅、楊文廣、劉素娟／譯

財信出版

售價：380元

《作者簡介》
蘭登．莫里斯（Langdon Morris）
蘭登．莫里斯是InnovationLabs公司合夥人，同時也是WDHB顧問集團成員之一。其領域主要在研究複雜系統創新、策略與協同方法的高階創新與創造力問題。其客戶群包括美國太空總署、美國心臟協會、聯邦準備銀行等。
其他著作：《第四代研發——管理知識，技術與創新》（與威廉．L.．米勒〔William L. Miller〕合著）（Fourth Generation R&D: Managing Knowledge, Technology, and Innovation）等。