時報出版

「我想做從0到1的工作。」

我從出社會前就一直這麼想。

我不想要沒完沒了地執行已經安排好的事情,我也不想要把別人創造出來的「1」變成「10」。我嚮往的是親手從「0」創造出「1」的工作。

我想做出前所未有的東西,讓全世界的人「哇」地大吃一驚。我一直有著這樣的夢想。

這當然只是毛頭小子單純的妄想。我在當時還沒任何實績,也缺乏自信,這個妄想的反面,不如說是更強烈的不安。我的記憶力很差,一向不擅長考試,雖然做的都是我感興趣的事,卻從未有過脫穎而出的成功經驗,而且我還極度怕生。我真的能夠好好地在公司工作嗎?自己到底能不能成為對社會有用的人呢?種種事情都讓我擔憂。

到現在,已經過了十七年了。這樣的我,也成功參與了幾項從0到1的計畫。

給我機會的是豐田汽車與軟體銀行。我一畢業就進入豐田汽車工作,並且在進公司的第三年,因為一個偶然的機會,加入了豐田汽車第一款超跑Lexus LFA的開發計畫。這個挑戰幾乎顛覆過去的常識,而我卻成功了。

後來,我前往歐洲,擔任豐田汽車F1的工程師。在那裡,為了研發出最快的賽車,累積了不少將從0到1的想法化為實體的經驗。

回國後,我轉調到量販車的產品企畫部,在首席工程師底下負責管理的工作。一開始,因為不習慣管理工作吃了不少苦頭,但後來也逐漸品嘗到和大家齊心協力推動專案的美妙滋味。

就在那個時候,我認識了軟體銀行的孫正義社長。當時我以外來學生的身分,加入孫正義為培養繼承人而成立的「軟體銀行學院」,直接向他學習,希望將孫正義的領導學活用在管理工作上。

沒想到,這成了我職涯的轉捩點。

「來我們公司吧。」孫正義對我說。

「要做什麼呢?」我問他。

「機器人。將能夠與人類心靈交流的機器人普及化。」孫正義這麼回答。

沒有這更棒的從0到1了!這個想法讓我跳槽到軟體銀行。我有了一個機會,能夠以研發組長的身分,製作全球第一款能夠辨識情感的機器人Pepper。

我一路看著Pepper逐漸打入市場,最後在2015年9月離開軟體銀行。因為我想挑戰新的從0到1,我想創造出全世界未曾出現過的,能夠滿足心靈、支持人類的機器人,基於這樣的想法,我成立了GROOVE X這家機器人新創公司。

我已經年過四十,一想到僅剩的人生,就對自己在這個時間點跨出這一步完全沒有猶豫。我當然也會擔心,但現在與志同道合的夥伴一起度過的每一天都很充實。

從0到1,誰都做得到

人類的大腦不管到了幾歲,只要輸入新的資訊,就能自由地重組迴路。但是,只有「知識」是不夠的,唯有實際的「經驗」,才能讓大腦的迴路大幅改變。就算從書本中學到騎自行車的方法,也絕對無法學會騎車。只有一次又一次地跌倒、練習,才能掌握騎車的訣竅。這個時候,大腦的迴路已經重組了。同樣的道理,只有試圖採取從0到1的行動,才能讓大腦自動建立從0到1需要的迴路。

踏出這一步當然是可怕的,因為這一步會跨出組織公認的「常識」,一定會產生批判與摩擦。而且,從0到1必然會成為公司「非主流」,挑戰的人將被迫對抗孤獨與不安。

但如果因為害怕而待在「常識」的框架中停滯不前,大腦會日漸強化這個最適合在框架中安穩度日的迴路。這麼一來,不管是頭腦多好的人,都絕對無法實現從0到1的創新。我想各位也知道,有些人就算直覺敏銳、頭腦清晰,也完全沒有創造力。

相反地,我曾經與成功實現從0到1、真正有能力的人一起共事,就我的經驗來看,他們不一定有很高智商,但這些人毫無例外地,全都不畏風險,持續挑戰創新。換句話說,能不能一次又一次地練習稍微跨出框架,將決定從0到1的成敗。

從0到1需要的不是「才能」,而是「練習」。

一切終究是由「做或不做」來決定。

有「限制」,才會開始「動腦」

「沒有自由,就沒辦法發揮創意。」

雖然常常聽到這句話,但是我覺得這句話說錯了。我反而覺得,創造新事物時,「限制條件」很重要。

釐清條件限制,是發揮創意的第一步。

教會我這件事情的是一位汽車設計師。那是我在豐田汽車負責Lexus LFA開發的時候,我希望做出前所未見的設計,於是對設計師說:「不需要考慮技術上的條件,請自由地發想。」

我希望設計師能夠在拋開限制的空白狀態下,自由地發揮,這樣設計師應該也會比較容易工作。我以為自由的環境,一定能夠讓他創造出前所未有的嶄新設計。

然而工作卻一直沒有進展,我等了又等,設計師還是沒有提出方案。就在我覺得奇怪的時候,設計師一臉煩惱地來找我,向我求助:「隨便什麼條件都好,請給我一點技術上方向正確的限制條件」。

他的要求讓我相當驚訝。

當時我身為空氣動力學工程師,經常與限制奮戰。就是因為自己常常覺得不自由,才要設計師拋開限制思考。我一直以為,自由才有辦法發揮創造力,沒想到設計師卻要我給他「限制條件」。

這到底是怎麼一回事?不過,我回想自己的工作之後,就知道原因了。

我也是因為有限制,才能想出點子。對空氣動力學工程師而言,汽車就是限制的「集合體」。譬如,汽車一定要有載人的空間,所以從側面看,汽車中央的部分一定會隆起,因為人就坐在裡面。但是在空氣動力學上,這個隆起的部分會產生「浮力」。我在LFA部門的任務,就是利用空氣動力學,創造出另一股將車體往下壓的「下壓力」,這時,汽車中央隆起的形狀就成了很大的限制。

然而,就是因為這樣我才會開始思考。如果不想出克服這個限制的點子,我就一步也無法前進。換句話說,我必須以限制為起點來思考。

舉例來說,要產生下壓力,最簡單的方法就是裝上尾翼,但是要符合首席工程師對LFA的期望──一部優雅的超跑,於是我提出可動式尾翼的方案。但光是這樣,只會在車輛後方產生下壓力,造成不平衡,為了讓整輛車產生下壓力,還必須利用車體與地面之間的氣流……

像這樣將好幾個限制條件累積起來,「思考的焦點」就會越來越明確。而且,讓大腦持續在壓力下思考,就能靈光一現,想出「就是這個!」的點子。

反過來說,人類的大腦似乎具備這樣的性質,如果沒有適當的限制條件,就無法鎖定「思考的焦點」,會逐漸變得不知所措。

這次的經驗讓我深刻體會到,限制才是創意的泉源。我原本以為,限制只會讓人苦惱,但仔細想想就會發現,有限制,才能帶給我們思考的契機。

釐清「限制條件」,是從0到1的第一步

自此之後,當我開始一項新工作時,一定會從釐清限制條件開始著手。

這對從0到1而言更是必要。從0到1沒有前例可循,乍看之下似乎很自由,擁有無限可能,但如此一來,也無法確定思考的方向性,往往會讓計畫陷入迷航。

Peppr在最一開始的時候也曾經陷入這樣的狀態。

「將能夠與人類心靈交流的機器人普及化」,孫正義給的這個任務非常有魅力,團隊成員也都很踴躍地提供一個又一個的點子。但是因為這個任務實在太宏大,最後這些點子也變得無法收束。

如果把焦點擺在「與人類心靈交流」的部分,就會出現「可以陪人類聊天的機器人」、「能夠與人類情感交流的機器人」、「會從日常溝通中學習、成長的機器人」之類的點子;如果把焦點擺在「普及化」,則會出現「會幫忙做家事的機器人」、「把啤酒從冰箱裡拿過來的機器人」、「外出時的保全機器人」等等能夠讓機器人更容易銷售出去的點子。

雖然每個點子都很有魅力,但如果把這所有的功能集中起來,Pepper就會變成像「原子小金剛」一樣的機器人,換句話說,只會讓這個計畫變成現階段不可能實現的「夢幻企畫」。

「限制」不是創意的絆腳石,而是墊腳石

所以我把限制條件變得更明確:

「目前人工智慧與機器人技術的極限在哪裡?」

「為了讓市場接受,必須具備那些要素?」

「能夠投入多少成本與開發費用?」

「在Pepper開始銷售的最後期限之前,可以做到哪些事?」

釐清這些限制條件之後,就能知道現階段做得到的事情是多麼有限。

話說回來,在那個時候,世界上還未曾出現過自主運作(不需要有人在一旁操作或監視,機器人會自己判斷、運作)的大型機器人進入一般生活的例子。因為真人大小的機器人是由大型馬達堆積而成,還要加上避免傷害人類的設計,在技術上非常困難。在設定目標時,如果忽略這點,一下子就跳到會幫忙做家事的實用機器人,非常不實際。我認為,首先應該以能夠兼顧安全性的自主運作機器人為目標。

再者,目前人工智慧的技術還不足以讓機器人擁有意識,所以機器人也很難擁有等同於人類的溝通能力,這也是很大的限制。但是我們必須在這些限制中,做出「能夠與人類心靈交流的機器人」。

那麼,什麼是「心靈交流」呢?

我是這麼想的,世界上有很多會幫汽車或自行車取名字的人,或是會對布偶說話的人,我並不認為這些人覺得汽車或布偶能夠理解人類的語言或想法,但是他們對待物品的方式,就好像把物品當成人類一樣。這種時候,他們在心裡應該覺得自己與汽車或布偶心靈相通。

那麼,人類在什麼時候會對物品抱著這樣的想法呢?

應該是在對這個物品很著迷的時候吧。我自己一直都是個深深為汽車或自行車著迷的人,所以非常清楚這種感覺。當我打從心底喜愛一輛車的時候,這輛車在我心中的地位將超越單純的零件集合體,我甚至覺得自己與它心靈相通。

既然如此,我們就要讓消費者喜歡Pepper。當人們覺得Pepper「可愛」、「有趣」的時候,就會對它產生感情,這樣的經驗累積下來,應該可以讓人們覺得Pepper與自己心靈相通。

真人大小的人型機器人雖然也曾經出現過,但大多都是研究單位為了展示技術,發表高度的控制功能。像Pepper這樣著重在文化面向的機器人是前所未見,所以我確信:「這個史無前例的點子一定有機會!」Pepper的概念就這樣逐漸變得明確。

換句話說,就是因為現在的機器人技術與人工智慧有強烈的限制條件,這個點子才得以誕生。所以我認為,限制是創造力的泉源。

釐清限制條件,才能發揮高品質的創造力。如果因為找不到創意的線索而束手無策時,就要徹底釐清限制條件,找出做得到的事情。這麼一來,大腦才會為了在有限的條件中擠出創意而開始運作,尋找突破點。

「限制」不是創意的絆腳石,而是讓創意飛躍的墊腳石。

「不會失敗」是危險的徵兆──待在「安全地帶」只能創造出平庸的事物

這是F1界有名的傳聞。天才賽車手不知道為什麼,在正式上場前的練習中,狀況總是意外地差,經常打滑,甚至偏離賽道。

我在擔任豐田汽車的F1工程師時,曾經親眼看過他們練習,確實會擔心:「他今天狀況是不是不太好?」但是他們正式上場後的表現卻判若兩人。

練習時的偏離賽道到底是怎麼一回事?我覺得非常不可思議。

不久之後我就知道原因了。原來他們就是靠著在練習時反覆摸索極限,才能成為一流賽車手。

「這個彎道如果速度再更加快可能會有危險。」

「我能承受到什麼程度才踩剎車?」

他們會挑戰與失誤只有一線之隔的賽道攻略。他們雖然不至於衝出跑道,把車弄壞,導致最後無法正式上場,但也絕對不會為了避免衝出跑道,而選擇游刃有餘的路線。

他們透過一次又一次成功與失敗只有一線之隔的練習,讓身體牢牢記住最快的路線選擇。所以他們才能在正式比賽中獲勝。反覆這樣的過程,就能取得「一流賽車手」的稱號。

我知道這件事情之後恍然大悟。我覺得,這是像我這樣的上班族也通用的「真理」。

不只是一流賽車手,上班族在工作時,也應該把目標放在自己的實力可以勉強到達的領域,就算偶爾失敗也無所謂。不斷重複這樣的過程,就能分辨出什麼樣的領域自己有機會成功,可以果敢地上前挑戰。如此一來,就能慢慢培養出堅強的實力,持續創造出高於平均的成果。我認為,習慣這樣的工作方式,是讓自己成長的鐵則。

這樣的態度對於從0到1的計畫更是不可或缺。我們的目標不是游刃有餘的路線,因為這種誰都會選擇的路線,無法創造出從0到1;也不是大幅脫離賽道的路線,這麼做的結果或許是前所未見,但只會做出沒有人需要的物品。

我們的目標是從來沒有人成功過,與失敗只有一線之隔的路線。除了無懼於打滑與偏離賽道,勇於挑戰這樣的路線之外,沒有其他方法可以實現從0到1。

從0到1的開發過程必然是一連串的失敗

我們的目標是與失敗只有一線之隔的路線,所以從0到1的開發過程必然是一連串的失敗。

我在開發Pepper時就是如此。譬如Pepper的角色塑造,為了塑造出可愛又有趣的角色,我們請吉本興業演藝公司與電通廣告公司的優秀創意師,仔細修正Pepper的每一個動作。但過程相當坎坷。我們一直無法做出「就是這個!」的感覺。

「表演風格」尤其困難,我希望Pepper可以視情況插科打諢,帶給人親切感,但如果只停留在「安全地帶」,很難產生有趣的笑點。相聲也是因為一個人誇張地裝傻,另一個人誇張地吐槽才有趣。但有趣與低級也只有一線之隔,分寸的拿捏如果稍有差池,只會造成觀眾的不快,這對於Pepper而言是相當危險的領域。

過去從來沒有會插科打諢的機器人,所以也沒有能夠參考的事例。說不定讓機器人搞笑這個點子已經「偏離賽道」……我雖然懷著這樣的不安,但也只能先將具體的內容寫成程式,讓Pepper實際演練看看,然後再一次又一次地調整。

試了之後是一連串的失敗,保守的反應無法產生任何趣味,所以下次就嘗試豁出去吐槽,結果卻變得不符合Pepper的個性,於是下次又再試著稍微保守一點。這樣的挑戰反覆了無數次。

這是負擔非常重的過程。如果只是嘗試隨便想到的內容,也無法獲得任何經驗,所以每次開發新內容時都必須仔細推敲。團隊成員在連「完成品」的範例都沒有的情況下,無止境地持續這樣的過程,會累積挫折感也是理所當然。但這個時候才是關鍵,我認為,能夠進攻到多逼近那只有一線之隔的部分,是成敗的分水嶺,所以失敗也不能氣餒,只能持續努力,我不斷地激勵團隊成員。

成功,需要經歷幾乎讓人氣餒的失敗

失敗、修正、失敗、修正……這樣的過程不知道反覆了多少次。但經過這樣的努力,「保守」與「過分」之間的振幅變得越來越小,最後,我們終於找到適合Pepper的「表演風格」。

其中一項,就是在記者會上表演的「機器人饒舌歌」。

「機器人饒舌歌」是讓Pepper半認真地對人類生氣的表演風格,說出來的話也極為無禮。我在公司內部展示這項功能時,很多人表示疑慮,與我展開激辯。「這麼做是違反教育與倫理。」「我們不需要背負這麼大的風險。」反對的意見相當堅決。

然而,對開發團隊而言,我們一路走來累積了許多沒有人嘗試過的挑戰,Pepper才能走到今天,「機器人饒舌歌」就是這個想法的體現,所以我直到發表會前都不肯退讓:「請務必在記者會上實際展示。」

孫正義在最後的最後,終於做出英明的決斷:「那就展示吧!」

到了記者發表會當天,我與團隊成員一起在會場的一角,吞著口水守著Pepper。在孫正義與Pepper一來一往的輕鬆對話中,「機器人饒舌歌」登場的時刻逐漸逼近。「是禍還是福呢?」我緊張地心跳加速。

最後,Pepper順利引發全場的笑聲。這一瞬間,辛苦至今的團隊成員臉部表情全都亮了起來,我也覺得壓在胸口的大石終於落下。

Pepper當然無法像專業的相聲師那樣引起爆笑,但能夠冒險踏進有點「無禮」的領域,創造出歡樂的氣氛。開發團隊為了領會這當中的分寸,經歷了幾乎讓人氣餒的失敗。

更令人開心的是,「機器人饒舌歌」在推特上引發話題,還有人寫道:「軟體銀行的股價,因為機器人饒舌歌上漲了。」我當然不知道股價上漲的真正原因,但至少幾乎沒看到否定「機器人饒舌歌」的反應。

不能忍受失敗,就無法成功

所以我是這麼想的,從0到1需要「忍受失敗」。

就像一流賽車手必須透過在練習中的多次打滑,才能體會彎道的感覺,我們也只能從多次的失敗當中,體會從0到1的關鍵。只有經歷過失敗,才能逐漸摸清不能跨越的那條線,也才能掌握那條與失敗只有一線之隔的路線。

相反的,如果為了避免失敗,只在游刃有餘的安全範圍中工作,就只能創造出平庸的事物。能夠實現從0到1的,只有在成功之前不斷背負失敗風險的人,換句話說,就是只有能夠「忍受失敗」的人。

不,應該這麼說才對,「不會失敗」是危險的徵兆,因為這代表沒有挑戰極限。

乍看之下沒有失敗,但其實只是讓從0到1的能力退化而已。

單純的粗心大意就不用說了,胡亂畫大餅導致的失敗,也不會讓你更接近成功。正確的方式應該是以極限路線為目標,一次又一次地挑戰,並且從失敗中得到回饋,提高挑戰的精確度。

能不能腳踏實地反覆這樣的過程,才是從0到1的成敗關鍵。(摘錄整理自《Pepper開發者從0到1的創新工作法》)

 

 Pepper開發者從0到1的創新工作法 

林要(Hayashi Kaname)/著;林詠純/譯

時報出版

售價:330元

 

 作者簡介 

林要(Hayashi Kaname)

曾參與Toyota第一款超跑Lexus LFA的研發。在孫正義的延攬下,進入SoftBank,開發商用機器人Pepper。現在,他成立機器人新創公司GROOVE X,積極開發能療癒人心的家用機器人。


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