早安財經出版

每個創業的人都有退場的一天,那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色,你可以選擇何時及如何退場,但你還是無法選擇要不要退場,那是遲早都會發生的事。

在維吉尼亞州德爾塔維爾(Deltaville)的帆船岬碼頭(Regatta Point Marina),氣溫開始飆升。剛在切薩皮克灣(Chesapeake Bay)完成三週處女航的《美麗人生號》(Bella Vita),靜靜地停泊在專屬碼頭岸邊,遊艇內頗為涼爽。

一位電子專家正在測試控制面板,帕加諾穿著T恤、短褲、拖鞋,帶著來賓參觀他的遊艇。六十八歲的帕加諾一身古銅色的結實身材,帶著靦腆的微笑,介紹這艘全新六十英尺的塞勒涅遊艇(Selene Ocean Trawler),那是中國造船廠為他量身打造的。

這是他出售三十五年前創辦的維朗公司後,送給自己的大禮。

帕加諾顯然正在享受和船名一樣的美麗人生,身上沒有一絲多數業主出售公司後所留下的遺憾或懊悔。事實上,他的退場可說是所有的人夢寐以求的完美結局──部分原因是以前的員工大多仍留在公司工作。「每次我去公司坐坐,他們都熱切地歡迎我。」他說,「我覺得又驚又喜,遠比我預期的更好,我想我應該做對了什麼,所以我問自己,關鍵究竟是什麼?」

沒有我,公司也能好好營運嗎?

為了回答這個問題,我們必須回到二○○四年帕加諾開始認真思考退休生活的時候。當時維朗公司創立了二十八年,在製造監視器外殼方面是業界的領導者。

他很早以前想過,家裡的三個子女中,或許有一人會繼承他的事業。但後來他逐漸明白,子女都沒有意願,所以公司可能需要出售,尋求合併機會,抑或是找別人來經營,不過他不希望公司賣掉後還得守在公司裡無法抽身。

當時維朗公司是由創業者自營的典型公司,基本上是採「賢明獨裁制」,整個事業都是繞著帕加諾運轉,他事必躬親,緊密地監督底下的管理者。這樣的公司,內部的溝通肯定是由上而下,財務資訊管控嚴密,財務長珍妮‧史柏汀(Janet Spaulding)也不准跟其他員工分享財務資訊。每個重要決策都是由帕加諾作主,連一些不太重要的決定,他也攬在身上。公司的管理者都知道,帕加諾隨時都有可能拔除他們的管理權,史柏汀說:「大家敬他也怕他,我覺得有時畏懼的成分多於尊敬。」

但是獨裁管理,無論是否賢明,都可能侵蝕公司的價值。顧問蓋瑞‧安德森在建議帕加諾如何做好出售公司的準備時也提到這點,他說:「你必須從企業中抽身,把管理團隊帶起來,賦予他們更多的職權,多指導他們,讓他們來負責營運。」安德森是在帕加諾加入的執行委員會(TEC)分會裡擔任分會長〔The Executive Committee,簡稱TEC,現更名為偉事達國際(Vistage International),是中小企業主和執行長一起組成的會員組織〕。

帕加諾沒有辯駁,他知道安德森說的沒錯。撇開公司的售價不談,只要他仍是公司營運的核心,潛在收購者的數量以及他自己想要的退場選項都會大幅受限。他若要以自己滿意的方式出售公司,就必須改革事業,讓公司沒有他也能好好營運下去。

第一步:公開帳目

根據他自己做的功課,他認為一開始他需要先給公司每個人一個具體的理由,讓他們去承擔更多的責任。他覺得用虛擬股票(phantom stock)可以達到這點,這麼做可以讓大家因為持股增加而受惠,又不需要直接發給他們股權或購買股票。

員工聽了以後,都不知道該怎麼解讀老闆這番作為。帕加諾向來以小氣出名,很多員工覺得虛擬股票計畫只是想騙他們更努力工作罷了,所以他們要嘛聽聽就算了,要嘛把它當成笑話。史柏汀說:「對我們來說,那跟假鈔沒兩樣。」

但帕加諾是認真的,認真到自己推出刪節版的「公開帳目管理」(open-book management)課程,指導員工了解財務資訊,以及如何在工作上運用這些資訊。

一開始,帕加諾先請員工估計公司的銷售額和獲利,當他得知員工推測維朗的銷售額高達上億美元,也以為他每個月淨賺數百萬美元時,他大吃一驚(當時他們的營收不到一千一百萬美元)。帕加諾因此帶著員工了解損益表和資產負債表,指出維朗這種製造商必須做的資本投資、繳納的稅金、受到的政府監管、提供的福利成本等等。

員工提出了很多問題和意見,所以帕加諾乾脆擺出一個意見箱,收集大家的意見並一一回覆。他也開始每月寫信給員工家屬,寄到員工家中,並邀請員工眷屬到公司參觀新產品,他說:「我們真的希望大家都能參與事業。」

第二步:接班計畫從下而上產出

帕加諾也意識到加強管理團隊非常重要,所以刻意賦予財務長、營運長、行銷長更多的自主權和職權。他也尋求TEC前分會長瑞克‧侯切克(Rick Houcek)的協助。侯切克創立鷹翔公司(Soar with Eagles),專門幫企業規畫年度策略會議以及開發實施系統。

侯切克力勸帕加諾,不要只讓資深的主管參與,而是把所有的管理人員都帶去公司外面開會,讓大家一起腦力激盪公司的年度計畫。於是,帕加諾宣布舉辦為期三天的公司外部活動,讓產線主管以上的管理者都一起參與,總共約十五人,由侯切克主持會議。

侯切克要帕加諾坐著聆聽就好,讓員工放言高論他們覺得公司需要什麼。帕加諾坦言,聽底下的管理者抱怨時,很難平心靜氣。但侯切克說服他先閉上嘴,讓管理者想出計畫。他要是強迫他們接受他的計畫,他們不會盡責去執行。最後,管理者討論出約三十種改善管理和績效的方法,而且每一項都有特定的計畫。此後,他們每個月都聚會一次,檢討計畫的執行結果。

第三步:給獎勵也給高目標

在此同時,公司內部也有一些其他的改變。帕加諾為全體員工設立一個激勵方案,激勵標準是達成公司的某個獲利目標,以及各部門的特定目標。這些標準都設得比過去的成果還高,帕加諾說他打算未來持續提高標準。

果然激勵計畫一推出,又引起員工懷疑,尤其是工廠的員工,但帕加諾承諾他會改革工廠,讓他們的工作變得更輕鬆。後來他做到了,工廠的生產力也開始提升。

此外,公司也落實了一些重要的策略行動,使他們增加對攝影機製造商的銷售,那是維朗公司獲利最好的業務。這些策略行動,再加上管理上的改變,成果很快就顯現在淨利上。帕加諾原本設定的公司稅前盈餘目標是八%,然後逐年提高,雖然達到一八%以後,後面的目標仍維持一八%,但公司的績效持續提升,最後達到營收的二一%。

帕加諾雀躍不已,不光是因為結果而高興,也因為他們達成目標的方式。帕加諾說:「這個系統徹底改變了我的工作,讓我可以稍微從公司抽離,而且對每個人都好,也讓公司的卓越人才可以施展他們的能耐。」(摘錄整理自《大退場》)

 書名 

大退場:創業家如何急流勇退

鮑‧柏林罕(Bo Burlingham)/著;洪慧芳/譯

早安財經出版

售價:450元

 作者簡介 

鮑.柏林罕(Bo Burlingham)

美國《企業》(Inc.)雜誌的總編輯。著有《小,是我故意的》(Small Giants),該書曾入圍二○○六金融時報∕高盛年度商管書的決選名單。


Advertisement

更多 iThome相關內容