在之前,我們談了需求或規格變動的議題,甚至談到了因為變化多半勢不可免,所以應該建立開發團隊的敏捷體質,以更靈活、快速的因應變化。因此,與其消極的抵抗變化,不如積極的擁抱。

不過,以產品的開發來說,需求或規格的變動,的確是開發團隊和產品經理之間常見的磨擦起因之一。但除此之外,還有一些其實也值得探討。這一回,就讓我們來說說開發團隊和產品經理之間的恩怨情仇吧。

產品經理和開發團隊容易發生「摩擦」

產品經理的工作,主要居於銷售、製造、研發之間的靈魂角色。他的主要職責包括了定義產品、收集來自銷售端的回饋、讓銷售端理解產品以利銷售、以及讓研發人員如期完成有品質的產品,接著透過製造來投入生產。

在上面的描述中,產品經理和開發團隊之間的「介面」就是產品本身的規格,以及品質與開發時程的掌控。

有介面就需要溝通,有溝通就可能會有衝突。規格是產品經理和開發團隊很容易產生磨擦的一點。規格的變動就不用說了,前文已經做了不少討論。除了規格的變動之外,和規格有關的可能磨擦其實還不少。

第一個可能會發生磨擦的點,就是發生在對產品功能技術難度評估的落差。在溝通一個產品功能究竟有多難實作,或是需要花費多少時間的過程中,開發團隊和產品經理之間常常不容易達成共識,甚至引發衝突。

我們最常聽到有些產品經理掛在嘴邊的:「這應該很簡單吧?應該半天就好了」,或是「我想這是秒殺級的」。不少產品經理是開發人員出身的,甚至還會時常扛出招牌說:「我以前也是 RD 出身的,所以我知道這很簡單」。對開發人員來說,聽到像這樣子的話,心情通常不會太好。在一些開發人員的想法裡,有些產品經理只憑一張嘴,卻又愛談自己有技術底子。而這樣子的溝通方式,實在是不理想。

關於產品經理,無論過去是否有開發的背景,都應該要尊重開發人員對於技術的評估或看法。畢竟開發人員才是對技術細節最了解的。如果光憑自己所知的片面資訊就下定論,只會降低和開發人員間的信任感。

因此,比較合適的方式應該是,尊重開發人員對於每項開發工作所做的估算,像是時程。若是產品經理對於整體時程有所疑慮,例如擔心無法符合產品需交付的期限,則可以和開發團隊協商優先順序,先移除次要的功能。

信任度不足

對產品經理而言,避免自己「代理」技術人員的工作,像是設計技術架構或是評估開發時程、等等。甚至應該要避免表現出自己也很懂技術,間接流露出對開發人員的懷疑甚至是輕篾。而這樣的言語,很容易破壞和開發人員之間的信任感。但產品經理的重要責任之一,便是和開發團隊建立足夠的信任感。

部份號稱「技術背景」的產品經理,甚至會先入為主,以自己在技術面上的認知,來局限對產品功能的看法,而不是先將自己當做一張技術的白紙,接著和開發團隊討論取得回饋之後再做判斷。此外,並不是很充分了解技術名詞和概念,卻也打著「技術背景」的旗子,將這些名詞和概念掛在嘴邊,這些同樣是「技術背景」的產品經理需要小心留意的。

有些產品經理甚至會先入為主地認為,技術人員不懂使用者,只有產品管理的人才懂,有時候還在文字及言語中表達出來,開發人員並不全然不了解使用者,來自開發人員的看法,產品經理也需要好好思考。

規格資訊不足

此外,另一個開發人員和產品經理也常會起磨擦的,便是沒有提供足夠的軟體規格的資訊。這意思並不是說,產品經理一定要撰寫許多繁文縟節的規格文件,才足以供開發團隊開發,而是要提供在當時的條件下必要的規格資訊,而且必須具備規格的條件。在之前已經探討過應該要如何撰寫規格了。

撰寫一個清楚、一致、有邏輯性、具備一定完備性的規格,是很重要的。但是,我們還是可以在一些開發案中看到一種情況,那就是產品經理沒有辦法交付開發人員可據以實作的產品規格。這會造成開發人員很大的困擾,若是溝通不良,甚至還會產生敵意。產品經理不能光用不精確的描述,就讓開發人員明白究竟他想要的是什麼,產品經理必須具體、用精確的方式,將心中所構畫的產品藍圖,傳達給開發人員理解。

溝通不良

再者,我注意到一些產品經理,喜歡用電子郵件和文件跟開發人員溝通,卻鮮少找開發人員面對面,不論是站著或是坐下來好好的溝通。這些溝通包括了說明產品的規格、了解開發人員對於規格的技術回饋意見、當產品發生問題時,協調如何解決、……等等。

有時候兩個人明明座位相距不遠,走路不需要一分鐘,同事之間就像是筆友一樣,只透過書信往返來討論。其實走過去,拍拍同事的肩膀,或是約個討論的時間,見面談一談如此,不僅溝通速度快,人的表達也帶有感情,比較能夠彼此感染。

產品經理必須要是可以協商的,例如,開發時程就是有限,能實際完成的功能就是沒有預期的多,若期限是絲毫不可動搖的,那麼產品經理應該能夠接受刪去次要的功能。此外,產品經理所設想的功能可能是做不出來,或是實作出來會有一些缺陷的,在和開發團隊溝通完了解技術障礙之後,應該要能夠思考替代方案,而不只是堅持想法,說出像是「XXX 產品可以做得到,我們沒有道理做不到」之的話,最後導致問題難以獲得解決。

產品經理掌握產品功能演化的進程,而這個演化必須要有明確的步調、有一致的大方向,讓開發人員得以依循。這包括了讓開發團隊明白接下來的發展脈絡及圖像,每個演化階段的時間點、重大里程碑及意義。如此一來,開發人員在從事每個開發工作時,都知道接下來該「鋪什麼哏」,以備日後之所需。

產品的改變或演化都是不可避免的,但也不是隨興所至,變化是需要踏著明確的步調往前進的。有些產品經理對於產品定位的大方向朝三暮四,沒有定見。除了頻繁的變動引發更多的開發成本之外,也會磨耗開發人員的信任感。

要有主體性,而不是傳聲筒

最後,產品經理是產品的主人,應該控制產品的主體性,自己對於產品有自己的想像和期待。雖然說現實上,老闆或客戶的意見還是對產品功能會具有影響力,但是,千萬不要讓開發團隊覺得你只是老闆或客戶的傳聲筒,沒有實質的影響力和貢獻。

總結來說,產品經理在和開發團隊互動時,除了應該提供專業之外,也需要維持和開發團隊間的信任感。

還是老話一句,軟體產業是人的產業,在技術之外,人和人之間的心理因素,也是十分重要。所以說,維繫和開發團隊之間的信任感,人員表現出值得尊敬的產品管理專業,都是產品經理工作上的重要課題。

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