科技變化和商業環境變化,導致許多企業都面臨了「變」的需求。大多數的企業雖然有了想變的心理準備,但對於該如何變卻不清楚,大多數的變革都不如預期,以失敗告終。這篇文章簡單扼要地介紹一個比較系統性的方法。

一個良好的商業模型(Business Model)描述了以某個企業為核心的方方面面資訊,包括內部的因子(組織架構、技術架構、業務架構),和外部的因子(用戶、對手、通路、法規、市場. ..),以及這些因子之間的連動關係。透過商業模型,我們可以比較系統地分析、設計、實現我們的商業目標。

首先企業要知道,在不久的未來希望變成什麼樣子,也就是商業目標。「不久的未來」通常是指三年到五年,對大多數的企業來說,這是一個合理的戰略週期。如果一開始還不清楚企業未來要變成什麼樣子,可以找尋幾個可以學習的對象來分析,後續文章會說明分析的方法。不要直接模仿式學習他們,因為時空背景根本不一樣。把這些分析,結合企業自己的使命和願景,以一個戰略週期為限,設計自己的目標商業模型。

我們要設計的是「目標的商業模型」,而不單單是「目標」。經過幾輪的因果推演,找出所有重要的關聯變因,搭配對市場環境的預期和對用戶的理解,為這些變因設定戰略目標。例如,不能光是列出資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、流動資產周轉率、資產負債率、銷售增長率、資本累積率的目標指標,要去設想有哪些因子會影響這些指標(例如員工人數、研發投入的支出、營業收入),去設想我們希望這些因子在未來變成怎麼樣。

除了上述這些可以量化的指標,還必須一併考慮難以量化但關鍵的因子,例如管理層的基本素質、基礎管理比較水準、員工素質、技術設備更新水準、產業影響力、產業經營發展策略、長期發展能力。這些都是「目標的商業模型」裡面的成分。

在設計目標商業模型時,要注意先設計業務架構,再設計技術架構,再設計組織架構。一切都是為業務服務的,只有業務架構設計好了,才能去設計技術架構。只有業務和技術架構都設計清楚了,才能去設計組織架構,因為組織架構的目的是為了讓業務和技術有最好的運作。

接下來,把目標的商業模型所列出來的資訊,一個一個對比企業當前的狀況,記錄下當前的商業模型。有了現在和未來的比較,至少前進的方向就不會有錯了,我們再來設計路徑要怎麼走。兩個商業模型之間如何遷移,是能否成功的關鍵。這個遷移的過程太複雜,所以通常必須分很多階段實施,每個階段期間不能超過半年。

如何設計這些「階段」,非常不容易。我用「狀態圖」來做這些階段的整體規劃,讓商業模型的遷移可以靈活、可控。特別注意,設計這個商業模型變遷的狀態圖時,必須先調整組織架構、再調整業務架構、再調整技術架構,因為組織架構會影響業務架構,業務架構又會影響技術架構。組織架構如果無法調整,有大概率最終會失敗,或者最終效益大打折扣。

所有的規劃一旦實施之後,現實情況就開始逐漸脫離之前的規劃,畢竟沒人可以精準地預期未來,規劃是基於許多難以驗證的假設所設計出來的。隨著過程的推進,我們要持續(每個季度一次)調整未來的目標,檢討當前狀況,總結和分享經驗和教訓。這個過程也是建立團隊文化的好時機。

大的變化通常會傷害短期的商業利益。因此股東如果不能夠理解和認可,管理層是難以堅持去做這麼大的變化,這又會給原本就困難的任務增添阻力。所以要和大股東保持密切溝通,且透過一個系統化的方法做過程的指導,或許也可以讓他們看到希望,稍微安心一些。

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