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【Teradata深圳峰會直擊】知名貨運DHL營運控制部門副總裁Graeme Aitken說:「你覺得建構企業資料驅動(Data-Driven)的基礎建設很貴嗎?那你知道買一架飛機需要花多少錢嗎?」。DHL為了服務來自220個國家與區域的250萬個客戶,每年運輸3億件貨物, DHL擁有250架專用飛機,每天需要派遣2,380個航班以消化航空包裹。

Graeme Aitken表示,由於購買載貨飛機的成本很高,因此要決定要不要新購買飛機,以及該採購的飛機機型,都必須經過非常詳細的評估,包括新買的飛機主要服務哪些顧客群、要載送哪些貨物、飛行的路線跨越哪幾個區域、獲利的程度是多少?他說,這些問題都是CEO會問的問題,雖然CEO可能不知道大資料是什麼,但是要回答這些問題都必須要利用大資料技術。DHL收集數十億種的營運資料,現在甚至可以計算出寄送一個包裹所需要的碳排放量。

成本管理與定價策略總是企業的一大難題,Graeme Aitken認為,提高定價是解決營收低迷的簡單策略,但無法一用再用,客戶可以接受調整定價一次,當第二次提高定價時,客戶轉而接受競爭對手的服務。如果是降低營運成本,客戶可以用原本的價格接受服務,而提供服務的企業也能提高淨利,但是降低營運成本並不是一件簡單的事。

DHL在定價策略上也利用了大資料技術,簡單來說,DHL藉由客戶的財報了解客戶的營收,並與客戶提供給DHL的稅前利潤做比對,對客戶進行分群,Graeme Aitken舉例,假設A客戶的營收少,對DHL的利潤貢獻也少,可能代表這是一間小公司,本身寄送的貨品不多,或是專把難送的東西給DHL送,此時就要適當的提高A客戶的定價,將其稅前利潤拉到平均值以上,而且即使因為提高定價而損失這位客戶,對營收造成的影響也不大。另外一個例子,透過其營收了解B客戶是間大公司,不過其對於DHL的稅前利潤卻低於客戶平均,DHL會進一步了解B客戶所寄送的物品以及路線,如果需要也會適時的提高其定價。Graeme Aitken表示,當客戶C營收高而且貢獻利潤高,表示C為DHL重要的高價值客戶,所提供的服務資源也會有所不同。

DHL拿客戶的營收與貢獻給DHL的稅前利潤做比對,為客戶分群。

在降低成本方面,Graeme Aitken說,經過他們的研究,對於貨運業來說,貨物重新寄送的成本是非常高的,無論是物流士將貨品送到顧客家時顧客不在,抑或是寄送地址填錯,而產生的重新寄送成本,這都將嚴重影響DHL的淨利。在特定國家,DHL與Volvo汽車合作,車主可以選擇後車箱收貨服務,DHL可以使用車主提供的密碼,將貨直接放進後車箱中,而不需要顧客當面收貨。這樣降低成本的做法,在DHL沒有收集並分析資料是無法發現問題,也無法有對應的解決方案。

另外,寄送地址填寫錯誤也是常發生的事,Graeme Aitken舉例,較複雜的情況是顧客向購物網站D買東西,第一次購物時寄送地址寫錯了,因此當D公司透過DHL寄送包裹時,商品被送到了錯誤的地址,而這樣的情況造成3方的損失,顧客沒有準時收到商品,顧客會客訴D公司,而D公司則是DHL的客戶,Graeme Aitken認為DHL可以提供更主動的服務阻止類似的情況發生,因此當這位顧客第二次到D公司網站購物時,收貨地址又使用了網站紀錄的歷史資料,而DHL再次的將貨物送錯地方,不過當第二次錯誤發生後,DHL就可以拿出資料,主動提醒D公司要求他的顧客更正收貨地址。

Graeme Aitken說,企業總是想精準的計算預算,他認為,制定預算就像是玩樸克牌一樣,企業要了解手中現有哪些牌,用這些牌計劃未來,透過分析歷史數據,企業可以很清楚手牌有哪些,甚至了解競爭對手有哪些牌,考量外部市場的經濟指標,並制定企業戰略重點,便可以得到恰當預算。


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