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在Project One的組織改造過程中,富邦金控將原本各子公司的IT部門整併成資訊總處並下設3個處,負責IT基礎架構的系統支援處,打造各項服務的應用系統處,及負責跨部門橫向聯繫的組織效率處。

整體IT人力共有660人,另外還有2百多名IT委外人員。富邦集中IT人力和資源,由單一IT部門負責集團內所有的IT工作,服務新成立的6大事業群,也統籌組織改造的IT整併任務。

從組織結構來看,富邦金控依照客戶服務導向的「事業群」的概念,取代原本以富邦產險、富邦人壽等「子公司」名稱的作法,例如,人壽和產險則合併為「保險事業群」,金融市場作自營財務調度的則歸為「投資管理事業群」等等。

但從維運角度來看,富邦金控還是分成銀行、證券、產險和壽險這4部分,每個部分都有專責的IT主管,資訊總處下屬的3個處分別由這4位IT主管負責。銀行和證券的IT主管負責應用系統處,產險CIO負責系統支援,而人壽CIO則負責組織效率處。

富邦金控資訊總處資訊長黃漪漱也透過專案管理的方式來控管整併工作,將IT部門變成一個專案型的IT團隊,而且是一個高達8百多人的大型專案團隊。在實體工作環境上,黃漪漱也將以往分散在各個子公司的IT同仁,集中到同一棟大樓工作。她說,這樣做,才能營造出整個IT團隊合而為一體的氣氛,能讓彼此的溝通管道更暢通。

業務部門溝通IT需求的單一窗口

為了提供好的內部服務,富邦特別在應用系統部門下設立了關係管理RM(Relationship Management)部門,做為IT部門服務業務部門的單一窗口。一般企業大多是指派IT部門的成員來聯繫業務部門,少見特別成立專責單位來提供內部服務。RM的工作像是到業務單位訪談需求、定期報告IT部門系統開發進度,甚至要協助業務部門規畫所需服務資源等。

黃漪漱表示,因為組織整併以後,業務推展速度很快,如果IT部門不主動了解業務部門需求,就無法主動提供服務。「IT部門不能只有被動提供支援,還要主動提供服務,設立RM就是要讓資訊部門主動對業務部門提供服務。」她說。

RM部門直接由富邦金控資訊總處應用系統處處長蕭明輝負責管理。蕭明輝表示,RM最重要的任務就是成為業務部門溝通IT需求的單一窗口,不論使用者部門有任何IT需求,只要跟RM窗口聯繫,即使不是RM該部門可以解決的問題,RM也會將業務部門提出的問題或需求,轉交到適合解決的IT部門。此外,RM也舉辦定期會議,向使用者回報解決進度。「這種直接且單一的溝通管道,可同時解決業務部門不懂IT語言,以及IT同仁不擅溝通的問題。」蕭明輝說道。

富邦金控每一個「事業群」中,都有1個或以上的部門比較依賴IT系統提供的維運服務,因此,蕭明輝表示,應用系統處會針對這些部門設立專屬的RM窗口,以企業金融事業群為例,作業服務部和售後管理部對IT依賴較深,該部門就會有專屬的RM對應到該負責部門。而他說:「為了讓溝通有效,這些RM通常都是科長或副主管以上的層級來擔任的。」

對內主動提供服務

蕭明輝指出,實際運作上,RM主要工作有2個部分,首先是,在編列年度預算時,RM必須和使用者單位討論明年的預定計畫,事先排定時程和預估人力。凡是與IT相關的預算,業務單位會先和RM討論,一律由IT部門彙整後再統一提出預算,而不是由業務單位個別提報。

當RM與各業務單位談完需求與未來業務規畫後,IT部門就能彙整出明年大致的IT預算和專案項目,以及必須備妥多少資源等。如此一來,黃漪漱表示,具有共通性的業務,IT部門就能從整體考量的角度進行,執行效果會更好。

第2部分就是每月召開定期RM會議,在這個會議中,RM要代表IT部門向業務單位提出報告,內容包括這個月內IT協助完成的工作內容,業務部門所提需求單的進展狀況,其他IT部門正在進行的專案進度,同時也詢問業務部門是否有其他IT需求。

此外,RM還要讓業務部門了解IT系統或工作流程上的異常問題,並告知IT部門解決進度或替代方案。最後,RM要跟業務部門提出預告,讓他們了解未來IT服務的變化,讓業務部門有時間提前因應可能的影響。

例如,作業系統廠商要停止某項舊版軟體的支援服務,導致IT部門必須更換新的作業系統時,RM就必須事先通知使用者部門,有多少業務服務會因此而暫時停止提供服務,並且提出IT部門建議的應對計畫。當系統主機或業務部門系統設備要升級,或是例行性停機維護,RM都要清楚地讓業務部門了解影響層面及因應之道。「業務部門只要能事先清楚並理解,就可以避免許多無謂的紛爭與生產力耗損,將影響降到最低。」黃漪漱說。

資訊總處除了設立RM外,還設立一個專案管理部門,目前有32位專職的專案經理(PM),來管理較大型、複雜的IT專案。較簡單的小型專案,則由各IT部門同仁擔任專案經理,但這些人也都必須完成專案管理的課程。

SOP和IT系統整合

為了讓IT部門每一個同仁都有同樣的做事方式,富邦也陸續導入了多項外部IT認證,來建立標準化作業流程。包括先前已經通過的ISO 27001資安認證,接下來還將計畫取得BS 25999(企業營運持續管理認證)、CMMI(軟體能力成熟度整合模型)及ISO 20000(IT服務品質)等國際認證。

另外,富邦金控也發展出20多個內部作業辦法和7百多份標準作業程序,甚至連四階檢核表都有標準檢核程序,涵蓋各項基本政策和組織運作方式。富邦金控也自行開發多種內部管理工具來追蹤IT部門的工作績效。

像是業務單位透過需求單系統提出IT需求時,系統會自動將需求單分派到負責對應的主管身上,再由主管派工給負責人員。在這個過程中,系統會自動記錄這些需求單完成進度,並和預估時間比較,最後再將執行成效作為員工關鍵績效指標(KPI)。IT部門每天的工作都可以透過系統記錄追蹤,最後產生部門生產力報表。

每個月檢視部門績效時,組織效率處會製作一張生產力細目的大表單,統計每一個部門處理各項工作的時間,包括需求單、專案、日常維運等,並且會列出處理人力的來源是內部員工、委外人力或者加班,扣掉例行休假時間,從報表就可以了解每個IT部門和IT人員的生產力高低。

黃漪漱表示,將SOP落實在IT系統上,這是落實SOP的最後一哩路,這也是富邦IT部門建立團隊默契的關鍵之一。這些SOP不僅是內部團隊工作的準則,甚至還可以成為富邦拓展新據點的利器,建置新據點或子公司時,設立團隊透過SOP,就能在短時間內快速複製母公司的制度和作法,縮短營運前的準備時間。

 

對於富邦金控資訊總處而言,每一個IT組織分工的高階主管,都身兼一個事業群IT部門最高主管。

 


相關報導請參考「富邦金控IT大整合」


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