軟體能力新標竿——流程改善機制

CMMI（能力成熟度模式整合）這個名詞大家耳熟能詳，主要針對組織流程的改善，特別適用於提供軟體開發或整合服務方面的單位。由於CMMI已經成為國際公認能改善服務品質的流程標準，多數企業已經注意到這個趨勢，並開始規畫導入工作。

截至2004年10月底為止，臺灣已有10家公司通過CMMI第二或第三級認証，資策會則於今年2004年6月11日率先通過CMMI第三級認證評鑑，未來希望能鼓勵推動國內更多的廠商，加入國際標準的行列，並持續改善軟體產製流程，藉由這次活動與國內社群彼此交流分享，提升我國產業發展的生產力與品質。

由於國內較為缺乏整體的資訊來源，資策會特別舉辦了CMMI Workshop Taipei 2004「軟體能力新標竿——流程改善機制」研討會，邀請美國卡內基美隆大學軟體工程學院（CMU／SEI）講員Dr. David Carrington外，並特別請到澳洲政府支持的澳洲軟體工程學院（Software Engineering Australia）執行長Mr. Nathan Brumby、印度TCS資深副總Dr. Gargi Keeni韓國流程改善推動知名教授（亦為經SEI認證的主評鑑員）Dr. Hyuk-soo Han、印度The Watts Humphrey Software Quality Institute執行長Dr. L.N Rajaram，以及日本SONY系統架構部門資深經理 Ms. Noriko wada、Hitachi流程改善推動技術中心主任（亦為SEI認證主評鑑員）Mutsumi Komuro等主講。

由於CMMI並未提供有關實施CMMI各流程領域所需的知識和技能，因此美國Carnegie Mellon大學軟體工程研究所(CMU／SEI) 以Watts Humphrey為首的研究團隊，開發了個人軟體流程PSP（Personal software process）和團隊軟體流程TSP(Team Software Process)，Dr. David Carrington說明這兩個管理流程的內涵。

PSP能夠指導程式設計師確保自己工作品質的方法，透過估計和規畫自己的工作，度量和追蹤個人的表現，進而管理自己的軟體流程和品質；所謂TSP結合了CMMI的管理方法和PSP的工程技術，告訴程式設計師如何將個人流程結合進團隊軟體流程，並將後者與組織的整個管理系統相聯繫，也提供經理階層支援和授權專案小組的方式，並且依據資料進行建構管理。

如何讓TSP運作？運作前先告知所有成員，積極著手進行組織和PSP的訓練工作，約為期3到4天，在這幾天中，建立產品和業績目標為主要任務，並定義好角色、任務、工作計畫等規則，接下來照著這個規範開始執行任務，並每一周開會檢討。PSP則是軟體開發的流程架構，事先需定義測量方法和標準，並在開發過程中控管品質和進度。

軟體流程要能改善軟體生產流程，其架構應是由CMMI、TSP和PSP組成的一個完整體系，即從組織、團隊和個人三個層次進行良好的軟體工程管理模式。也就是說，單獨實施CMMI，無法真正做到能力成熟度的升級，只有將CMMI與PSP和TSP有效的結合，才能發揮最大的效力。

SONY系統架構部門資深經理 Ms. Noriko wada、Hitachi則以公司導入經驗和聽眾分享。由於Sony旗下的產品線多元複雜，軟體的規模和複雜度日漸增高，為了減低產品生命周期，以及增加對專案的掌控能力，依照CMM和IDEAL模式，改善開發實例。

韓國的SPIN有200個會員，參與者多為系統整合商、電子公司或銀行等，已經有4位主任評鑑員（appraiser），韓國教授Hyuk-soo Han說，資深管理者的承諾是軟體流程管理是否能成功的關鍵因素，另外，也要時時監控流程進度和報告，並參與其中，畢竟導入過程也會影響公司本身的業務流程。

根據The Standish Group調查，在9236個IT專案中，有18％失敗、53％嚴重落後、超過預算或和預期不符，只有23％被認為是成功的。澳洲軟工協會（SEA）CEO Nathan Brumby分享為澳洲軟體產業建立的SoftwareMark模式，這個模式讓澳洲多數軟體公司提升能力和改善品質，讓在其他地區也有複製的經驗。

成立於1970年的Hitachi Software Engineering（HSE）於2004年10月拿到CMMI Level 5的認證。HSE底下有四個團隊，分別是軟體開發團隊、財務系統團隊、公共和社會體系團隊，以及產業系統團隊，並於2001年成立流程改善技術（Process Improvement Technology，PIT）中心，以CMMI為基礎，開始研究並規畫導入工作。

Hitachi流程改善推動技術中心主任、亦為SEI認證主評鑑員的Mutsumi Komuro說，當時他們認為自己會面臨到的挑戰，一方面是要在日本的軟體產業維持既有的品質和可信度外，另一方面，隨著商業領域的擴張和變動，建立一套有彈性的開發流程、確保高生產力的平臺，成為必要的工程。

基本上，我們依照IDEAL模式，並執行SCAMPI（Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement），並執行差距分析（gap analysis），不斷地修正既有的流程，也就是「know yourself」。截至2002年10月，四個團隊已經陸續完成Level 3的導入工作，他也跟在場的聽眾分享他學到的經驗，「團隊之間分享訊息很重要，在導入過程中，成員學到的不只是CMMI，還有了解自己部門的缺點和最佳實例（best practice）。」

經過不斷地、精細地檢討流程和改善，HSE在2004年2月通過CMMI Level 4，同年10月就拿到Level 5了。他說：「流程的變革要以商業目標為主要趨力，知己知彼，百戰百勝（know yourself）很重要。」