賺管理的錢！

泰鋒跨越12年的經營以後，組織會不會有新的架構？

泰鋒從30幾人擴大到現在的140人，一直不希望「原廠色彩」過重，泰鋒還是從服務出發，至於企業要用哪一家原廠產品，泰鋒都能夠提供。

不過，最近泰鋒倒是與昇陽的合作增加，包括泰鋒也增加了16個人的Java團隊。但是，即使增加Java團隊，泰鋒還是不單做產品的生意，不開發應用軟體，而是做原有產品的加值，甚至是通用的應用程式等等。 當然，現在儲存事業對泰鋒而言，還是很重要的事業，要繼續維持下去。那泰鋒與其他臺灣SI最大的不同在哪裡？

在服務！一般臺灣的SI，是先從產品開始代理，然後增加業務發展，帶進維護服務以後，最後才會想到以服務為主。但是泰鋒的出發點就是服務，然後從服務傾聽企業的聲音，到了後來才發展產品代理，過程可說是和臺灣其他SI相反，我也發現，泰鋒這樣的過程能避開一些風險。怎麼說？

如果先代理多產品，到業務開發、銷售，時常會有時間差，要投入的研發、人力、時間也勢必增加。可是，如果反過來從服務先開始，我的研發人員和企業幾乎是同時摸到產品，一起摸、一起做，雙方都得益。

現在泰鋒的研發團隊，主要在開發加值應用，而不是強調開發了多少產品。比起單次做完生意就Bye-bye，我倒希望企業是跟著泰鋒的服務走。鎖定服務事業，讓泰鋒的業績蒸蒸日上嗎？

2003年時，因為泰鋒在調整體質，所以營收只有4.8億元，今年泰鋒希望做到6億元營收。看起來成長率不錯吧？！但是我卻認為，去年沒有達成的成功率，今年做到了，更簡單地說，就是今年泰鋒的成功率提高了。

我時常告訴員工，當泰鋒拜訪企業時，企業根本不知道泰鋒是做產品起家，還是以服務為本。站在第一線的業務人員，要想辦法把泰鋒的服務帶進去。

臺灣的SI因為代理的產品多，所以就變得複雜。許多第一線的業務人員把企業的需求帶回公司，但卻不是公司在行的部分，造成臺灣SI的業務與支援不在同一條軌道上。因為產品越雜，就越容易形成資源浪費。

在泰鋒，四大部門沒有門戶之見，目前的運作也不是採用利潤中心制，我認為，可以適時檢討失敗的原因，就可以提高營運上面成功的機率。所以，你已經從檢討失敗當中，找出泰鋒的生存之道了？

還沒有。我希望可以從檢討失敗中，找出一套邏輯化的計算方式。

其實好的業務人員並不多，10位業務人員可能只要完成20％，就可以維持公司的營運，但是，大家的觀念都是在爭取這20％的利潤，也許在企業被砍了價錢，就回頭向原廠爭取1～2％的折扣，這些都是蠅頭小利。

如果我能從失敗的80％中取得一些改善的空間，以最簡單的邏輯思考，80％就是20％的4倍，如果失敗的80％有一些些效益的改善，對於其他20％的空間，助益相當大。但是很多SI公司，還是爭破頭賺取這20％市場。

往後幾年，我希望泰鋒可以賺「管理」的錢，除了這不得不賺的20％市場，另外還要從80％賺取利潤，每年省下來的錢，對泰鋒相當可觀。泰鋒有國際化發展的計畫嗎？

公司還在30幾人的時候，興趣比較大。那時候，泰鋒在中國的常州設立了工廠，專做低階磁碟陣列（RAID）生產。

但是，RAID的需求不像PC，一條生產線生產一個月，說不定就要賣上一整年。後來，常州的公司就轉型做POS系統，泰鋒的角色也從實際的經營者變成支援者。

現在我們抱持的態度，就是先站穩臺灣，再思考國際化的路。現在做好臺灣系統整合的服務生意，比起冒然把人移往國外，對泰鋒來說更重要。最後，只做代理與服務，你希望外界怎麼定義泰鋒電腦？

泰鋒以前曾經想過自有品牌，因為很簡單，RAID貼上泰鋒品牌，就是泰鋒的產品。但是，後來泰鋒還是回歸代理，專心做代理的事業。

泰鋒之所以不想太偏重某個品牌色彩，是因為企業可能有各自的好惡，一旦原廠的色彩太重，可能會間接影響泰鋒。企業只要面對單一窗口，泰鋒要做的就是這樣的事業，不管賣誰的產品，企業跟著泰鋒就對了！

未來，我希望泰鋒是一家具有服務能力的系統整合商，泰鋒賣的不是產品，而是產品背後所帶來的整合能力，並且維持泰鋒與企業間的信任感。