市場一起來就要大咬一口

大中華區在2002財年的表現如何？你對臺灣的表現滿意嗎？

嚴格來說，臺灣的表現持平。上半年中高階產品持平，量販產品則比去年同期微幅下滑。數量不變，只是因為價格下滑，所以營收減少了。

臺灣的表現還不錯，2002財年比2001財年弱了點，但是大中華區卻比2001財年成長了一些。單就硬體來看，接近2位數的成長，但如果再加上軟體與服務以後，就有2位數出頭的成長，這是很健康的運作體質。

昇陽在全球有19個分公司，其中大中華區是成長最快的地區。內部對大中華區的希望很高，要求成長率要超過20％以上。香港壓力比較大，臺灣應該會有些微的成長。今年臺灣要多看新市場，也要多一些投資。昇陽的2003財年已將開始，你在臺灣會有什麼新的推動計畫？

硬體方面，昇陽會鎖定中小企業。現在正在考慮的計畫有兩個：第一是web marketing（網路行銷），第二是增加telesales（電話銷售）。如果可以在這兩方面加強，雖然景氣的壓力大，我們還是有信心完成目標。

昇陽最成功的模式在於與經銷商合作，我們不會找自己的麻煩。telesales是加強昇陽與中小企業的聯繫，幫助經銷商做一對一行銷。當昇陽對企業介紹、接觸多了以後，再透過通路來涵蓋需求。9月就會緊密的跟進。即將在8月底出貨的Linux伺服器LX50，對昇陽的營運有什麼重要性？

昇陽的產品線沒有轉向，還是堅持Unix。但昇陽為什麼以前對Linux沒這麼主動？這是因為Linux的成熟度還不夠，昇陽相當講求穩定度。如果有人問我Linux可以滿足mission critical的要求了嗎？昇陽可以很大聲的說：不是。總裁Scott McNealy就希望，昇陽是Linux的創新者。

在網路應用的前端，昇陽把這一層叫做edge computing。這有兩個特性：第一是企業能接受一點點不可靠，第二是偶發障礙時不足以致命，影響不大。跨進Linux伺服器，對昇陽的重要性有三：第一，擴大伺服器市場的涵蓋率，第二，滿足客戶需求，第三，不希望成為Linux的落後者。

昇陽有很多Solaris用戶，所以銷售LX50時，昇陽也附贈Solaris，臺灣最快9月就會推出。PC伺服器的成長力道很強，昇陽原本中高階伺服器的力道不夠。所以藉由Linux施加壓力，希望阻止PC伺服器向上竄。除了擴大銷售層面以外，昇陽如何進行內部的成本控制？

昇陽內部有一個操作體系，以前翻譯為「工廠管理」。但是我們卻是討論怎麼跟物料供應商接軌，如何利用全球各地的優勢，或是更好的效能/價格比降低成本。這個操作體系的運作非常強，平均每年的成本可以下降10～15％。

第一，昇陽會不斷在全球採購，以經濟規模為基礎，選擇成本效益高的供應商。第二，工廠只做設計、組裝，不做基礎製造。昇陽的工廠很簡單、清潔，員工全部才幾千人而已，很少。供應商供應模組，昇陽組裝。

第三，昇陽在歐洲、美國都有工廠，但製造的產品賣向全球。比方說蘇格蘭廠製造的產品不是只有銷往歐洲而是全球，這樣會更有經濟規模。

同時，昇陽還有product distribution centers（產品配銷中心；PDC），從工廠直接送往PDC，再根據訂單發到各地市場，中間的流程最佳化，所以才能降低每年10～15％的成本。目前亞洲有1座新加坡PDC，是昇陽在亞洲的物流及維護中心，而日本、浦東也各有一個分支辦公室。昇陽在2002財年的業績低於2001財年，昇陽在營運上面臨很大的壓力嗎？

是的，昇陽從去年開始就面對很大的壓力。全球不景氣，IT行業也很痛苦，昇陽的營收比最高的時候少了20億，股票也一路滑到10美元以下，壓力很大。大家都在討論、懷疑，昇陽的營運是不是出現了問題？

但是，昇陽還有很多的籌碼握在手上。第一，昇陽在銀行有60億美元的存款，IBM可能還沒有這麼多的現金，而且每一季還有現金增加，資金的流轉是正面的。這代表昇陽還有餘裕做其他的投資、研發跟轉型。

第二是產品線還有時間更換。這麼說好了，在昇陽發展的歷史中，還沒有像去年產品線這麼強大、完整過。過去以硬體為主，如今軟體、服務、網路架構都有了，只是大市場沒有起色，只要起飛，昇陽就要大咬一口！高層的人事異動增加了外界的質疑，昇陽怎麼面對？

我們做了流程與經營的調整。有人說：昇陽的高層全部都退下來了，大地震了，昇陽不會倒下來吧？可是總部卻認為，市場這時候比較不活躍，正好可以利用這段時間做管理階層的輪班與更替。方式有兩種，一個是細水長流慢慢改革，另一種是大刀一分，結果不是成功就是失敗。

可以發現的是，前些日子退下來的高層，沒有一個進入競爭對手團隊。其次，這些高層留在昇陽的leadership訓練課程中6～9個月，保證交接過渡成功。他們對昇陽都有很深的感情，表面上大改班底，其實只是中階主管坐進以前老闆的辦公室。領導階層年輕化，但卻沒有革命性改變。

最大的老闆Scott McNealy說：「我還在這邊，我沒有改變！昇陽還是什麼都沒變。」我們花了很短的時間改變、調整體質，我相信，接下來景氣恢復的時候，外界跟夥伴都會發現不一樣。昇陽偷了時間來改善體質。你怎麼帶領你的團隊面對市場挑戰，繼續認同昇陽的產品策略、計畫？

我在昇陽15年，昇陽並非一帆風順。我在1988年擔任亞洲業務營運系統工程總監，當時營業額只有10億美元，現在就算下滑，也有130～135億美元。昇陽第一次虧損是1989年4月，虧了2000多萬美元。

我常對同仁說：「就算今天天掉下來了，也還有這些經過大風大浪的人頂著。」為了生存，有經驗的人必須傳承經驗、加強新血。我領導改革、跟他們一起做，同仁會知道，Paul（李永起的英文名字）不是在瞎說。

現在大中華區昇陽的管理階層，平均進入昇陽的時間都在8年以上。剛接任臺灣昇陽總經理的梁達光，也已經加入13年，中國總經理薛耀焜也進入昇陽10年了。我說啊，好幾個老頭子聚在一起為昇陽打拼，哈…

就算天塌下來還有我們幾個頂著，至少頂過好幾次，不會一次就倒下。