將來銀行資訊長周旺暾親上火線,一次揭露一年來資訊團隊面臨的挑戰、人力配置、系統採用等。(攝影/洪政偉)

臺灣3家純網銀中,已有一家開業2個多月,另一家在近日正式展開試營運,唯獨將來銀行至今尚未取得金管會核發純網銀營業執照,進度上似乎慢了許多?這過程中,都發生了哪些事情,將來銀行資訊處資訊長周旺暾親上火線說明。

周旺暾提到,2020年1月31日,將來銀行正式取得經濟部核准公司設立登記,他們才真正開始大舉招募人力。主因是籌備處期間長,經費不允許他們再大量擴張人力。所以,當時才向股東爭取盡快登記成立公司,讓資金能夠進來。

資訊部分4部門,來自科技業、金融業、電信業人才

為了讓這家新銀行能有所創新,周旺暾表示,人力組織一開始就刻意安排來自科技業、金融業、電信業等不同產業的人才,「希望讓不同來源的人,在此激盪火花。」

他進一步揭露人力組成,將來銀行資訊部總共分為4個部門:金融系統部門、開發部門、資安部門、基礎建設部門。金融系統部門主要是負責銀行核心、交易面相關的系統,成員絕大部分是來自銀行,因為該部門需要懂得金融領域知識的人力,比如將來銀行內部有在銀行10年反洗錢(AML)實戰經驗的人員。

開發部門則負責自主開發純網銀網站和App等用戶端系統,他提到,開發成員不少是來自銀行,參與過數位銀行開發過程;另一些則來自承接過銀行專案的業者端,再加上科技業過來的開發人力。資安部門的人員則無領域之分,以資安經歷為主要考量,大多是從金融或電信領域來的人才。

而將來銀行基礎建設部門的成員,周旺暾表示,以電信業的比例較高,因為電信業基礎建設走在市場領先群。該團隊也是負責將來銀行建置百分之百虛擬化機房的團隊。

2020年上半年2大考驗,IT內部溝通陣痛期與開發能量不足

然而,周旺暾坦言,2020年上半年,資訊部面臨了一個大挑戰。去年1月開始招募,這些人力在2月過完年後陸續到職,直到3月、4月,團隊才真正建立。不過,由於不同領域的人進來後,初期溝通產生了許多摩擦,所以,「這過程中的確流失了部分人力。」

去年4月,正是將來銀行建置機房的時候。此刻的將來,尚未形成明確的組織文化,成員合作默契也不夠,例如有些人認為口頭交付就好,但當事人則以為只是諮詢而非指派工作,導致有些交辦任務落空無人處理,但又沒有立刻追蹤到這類情況,甚至產生了一些衝突,造成初期內部部分成員的不適應。

周旺暾提到,特別是開發團隊人力進來後,得全面從頭建立Scrum流程,可是,他沒料想到的是,每個人對敏捷開發有不同的作法。他事後回想,正因為不是每個人都歷經過敏捷的全部過程,導致,甚至有敏捷開發經驗的人在一塊工作時,卻互相覺得對方並不敏捷。

他舉例,當時找了有2到3年專職Scrum Master經驗的人進來,卻有成員認為,Scrum Master沒什麼事情做,抱怨Scrum Master不稱職,應該把Scrum Master改成SA,來負責更多工作。後來,周旺暾才理解到,提出這樣抱怨的人,待過的敏捷團隊,沒有設置Scrum Master角色,因為那家公司沒有投資這類人力,所以,才會覺得每個人都可以兼任這樣的工作。周旺暾一開始並未察覺到這類衝突,等到他發現時,已過了一兩個禮拜。

他坦言,一開始的確沒有預料到,曾做過Scrum的人,彼此的想法還是有出入。周旺暾認為,這並非協同工具的問題,而是團隊成員因新流程或是不熟悉流程,心理上產生了不確定性,「這種不確定感造成了衝突。」在這過程中,讓他體認到,面對全新的團隊,一開始想得不夠透徹,他不該在一開始太輕忽流程建立的過程。

為了要讓團隊達成共識,並增加信心與對彼此的信任感,周旺暾的解決方法是,在每兩周的Sprint衝刺過程中,明確特別重視Demo與Review階段,除了需求單位,也邀請不同單位參與,他更親自參與。在Demo過程中,他提到,不斷產出成果讓大家看到,交付的成員心中會比較踏實,來落實聚焦最小可行產品(Minimum Viable Product,MVP)、快速的階段性交付,藉此讓團隊能更專注在產出。

而在Review流程中,周旺暾提到,Scrum最後一個流程是回顧會議(Retrospective),目的是藉由回顧來學習,但起初的回顧會議,大多成了各成員抒發感受的場合,不夠具體,他決定跳下來扮演黑臉,他與團隊重要資深成員進行Review,一一檢視當初訂定的開發任務,找出未完成的原因,比如是規格不清楚,或是預先規劃不足等,也進一步釐清後續Sprint的目標,精簡該放進去那些任務,來引導開發團隊在這過程中思考並真正學習,讓下一次Sprint都能更接近目標。周旺暾透露,光是在這件事,大概就耽擱了一個多月。

當時,將來銀行開發部門人力約莫30人,還分為開發人力(iOS、Android、Web開發各有專職開發人力)、SA、測試人力。然而,周旺暾提到,暴增的開發任務卻還是與人力不成正比,短期內開發能量不夠,除了,重新建立開發團隊的工作節奏,去年5月,他向董事會爭取額外的短期開發人力,獲得同意後,6月就從外部廠商找來7到8名臨時開發人力,進來與內部團隊共同開發。解決了資訊團隊的問題後,就開始要與各部門開始建立合作的默契,周旺暾表示,直到今年年初,彼此的合作默契才較為通暢。

將來銀行30套金融系統,從外部採購有2大遵循標準

對於金融系統的部分,周旺暾提到,除了用戶端網站和App自行開發之外,將來銀行後端30幾個金融系統都對外採購,由SI負責系統整合的開發,比如,貸款系統、銀行總帳、法務報表都採購現成系統,或像核心系統採用了Temenos,由臺灣代理商與原廠人力一同建置將來銀行的核心。

不過,周旺暾在選商時訂出兩大要求,一是,購買的系統必須在臺灣仍有銀行實際運作中的產品,他解釋,目的是外購的系統在臺灣不要有水土不服的問題。二是盡量買套裝軟體,不要有太多客製化,他解釋,除非客製化是為了法規的要求,或是為了打造銀行特色產品,才會進行客製。將來銀行的考量是,過多客製化會造成產品失控,尤其客製越多,測試負擔也會越重,就會拖慢上線速度。

這些外購系統必須進行系統整合,將來銀行由大股東中華電信來作為系統整合的主要統包商,再分包給各系統的廠商,但周旺暾仍要求開發團隊直接與各廠商開發團隊合作,而非只透過中華電信的統包團隊,間接管理合作廠商,需要討論系統相關議題時,周旺暾表示,由將來銀行、中華電信、廠商三方一同討論。有些SI廠商後來更成了中華電信旗下公司,例如負責Temenos核心系統的資拓宏宇。

金管會先前要求已經修正完成,暫時沒有進一步要求

此外,談到目前開業的進度,周旺暾表示,今年過完年後,金管會對於將來銀行的所有要求,他們都已修正完畢,也都交給金管會做進一步討論。目前,將來銀行從金管會得到的回應是,暫時沒有進一步的修正要求。相關開發工作也進入了凍版階段,不再新增功能,進入優化階段。另外也開始建立分支版本,開發下一版的純網銀App。

與財金公司的測試,則已在今年3月完成遠端的回歸測試,確認API相容,同時也做完壓力測試。後續,如果金管會順利核發營業執照後,財金公司會再來做實地安全檢查,審查機房的建置、人員的管理和各種機制,以符合規範。文⊙李靜宜


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