由亞旭電腦資訊長黃英哲(中)率領的IT團隊中,隱身了主導RPA導入的小組,分別由熟悉IT技術的PM阮起華(左),以及熟悉業務流程的PM高蕙貞(右),以及兩位工程師來組成。(攝影/洪政偉)

每周四產銷會議前,亞旭電腦生管人員壓力超大又很悶!

這是業務團隊和產線部門最重要的例行會議,最新訂單異動、產線調度都得在這時候解決,才能順利展開接下來的產線運作。但是,即使有ERP系統,光是準備產銷資料,生管人員仍舊得花上4小時,多次反覆同樣單調的資料查詢和彙整動作,而且,這個枯燥工作,每個禮拜還得重複一次,就算熟諳產線調度的生管老手也不例外。

華碩旗下亞旭電腦以製造代工起家,近年來積極轉型,力推直銷(Direct Business)業務模式,取代過去薄利代工,要來發展自有品牌的網通產品,搶攻5G、智慧家庭、車載裝置等市場,甚至要轉型成ICT服務供應商,臺北市南京東路多處太陽能智慧公車站牌,就是亞旭IT團隊自行研發的整合方案。

儘管亞旭IT有能力客製,解決生管報表彙整需求,但ERP廠商沒有釋出程式碼,亞旭決定改用RPA來生成並合併報表,將這樣的單調流程自動化。

對亞旭生管人員而言,光是要搜集一個工廠的產銷資料,就需要操作ERP,來生成4~5份報表,若需要不同廠區的資料,同樣的動作就要重複多次,且在下載完所有的資料後,也需要以工廠為單位來彙整資料,最終生成一份報表在產銷會議中使用。原本要花4小時的工作,現在靠RPA能縮短到30分鐘,大幅提升了生管人員的工作效率。

「除了業務轉型,搭配使用的資訊技術也必須轉型,對我們來說,RPA是個轉型的起點。」亞旭電腦資訊長黃英哲指出,亞旭想要藉由導入RPA,讓各單位主管與員工,能運用新的IT工具來釋放勞力,轉而從事更有價值的工作。

2019年,亞旭電腦在新成立的IT專案室中,選擇了分別熟悉業務流程與IT技術的兩位PM,再搭配兩位開發者組成RPA小組,來負責RPA的導入。一開始,團隊先選定應用場景來進行概念驗證(POC),來評估導入RPA的可行性,在獲得高層的認可後,也逐步擴大應用,目前不僅已經上線了近20支RPA機器人,更規畫了與AI結合的RPA應用,正在進行POC驗證中。

鎖定生管與資材部門率先導入RPA

一開始評估RPA導入場景時,亞旭先選定生管與資材部門,也就是從工廠端業務來評估可行性。

在這兩個場景中,不管是生管部門的產管理,或是資材部門的原物料採購,許多作業都大量涉及ERP操作,雖然僅是登入ERP來查詢相關資訊,或是從ERP來下載報表資料,以便進行後續決策或作為與供應商互動的依據,但是,整個資料搜集與彙整的過程,更像是枯燥卻不得不做的任務。

「有些工作員工已經很熟練,再做下去也不會進步,但又不得不做。」亞旭電腦資訊總部創新應用發展部副理阮起華表示,透過RPA就能釋放員工的時間,來做更符合經濟價值的事情。一個典型的這類應用,就是採購人員處理訂單交期變更流程(POEDC)的優化。

3小時跨平臺協商,改靠RPA人機協作只要35分鐘

亞旭電腦資訊總部IT專案室專案副理高蕙貞解釋,亞旭採購人員向外部供應商採購時,會透過一個B2B平臺下單,供應商也會登入同一個平臺回覆預期交貨時間,若供應商無法做到,雙方會在平臺中來回商議,確認最快可達交的日期,或拆分兩階段交貨,還是得直接取消採購。

在B2B平臺商議結束後,採購人員需回到自家ERP找出這筆採購紀錄,根據ERP設定的邏輯規則來檢查,是否能拆單或取消訂單,「有些情況是不能取消訂單,得回到ERP確認。」高蕙貞表示,採購人員再次內部確認後,才能重新回到B2B平臺向廠商確認回覆,再打開ERP系統來執行拆單或取消的動作。光是描述這個作業過程,就相當繁複,這卻是採購人員的日常。

在這整個流程中,中間涉及多次真人作業和對外協商,無法全程自動化,所以,亞旭找出了2個可以善用RPA的環節,來優化整體作業。

第一個環節,透過RPA自動從B2B平臺下載廠商回覆,並以Email寄送給負責的採購人員,採購人員看完資料後就可以做出決定,並將這份檔案更新,同時放到指定的目錄中,而RPA偵測到有新版檔案,就會自動將這些資訊回覆到B2B平臺中。也就是說,原先要由採購人員登入平臺向廠商提供資訊的過程,能改以RPA來取代。

接著,在雙方商議並達成訂單交期的初步共識後,再透過RPA程式自動登入ERP查詢該採購單能否拆單或取消採購,再將資訊回傳給採購人員進行最後的決策。

高蕙貞指出,透過RPA從兩個平臺中取出資料,再由人力來進行決策,決策後交付RPA來執行下一個作業,從人力作業轉換為人機協作,採購團隊每周得處理上千張採購單,得花上需耗費的時間。改用RPA後,可以將採購人員原本要3小時的作業時間,減少到35分鐘就解決。

除了每日採購流程改用RPA協助,亞旭也運用RPA,將每周採購紀錄、儀表板分析資料彙整成報表,並自動寄給採購主管來檢閱。而ERP資料彙整的RPA應用,後續也擴散到業務單位,比如業務人員彙整客戶預測資料時,就能自動從ERP下載資料彙整成報表,來節省人工彙整的時間。

從流程梳理來優化日常作業

在RPA推動初期,亞旭RPA小組要先評估可導入RPA的作業流程,搜集使用者的痛點,例如哪些事情要做很久、花很多人力、卻又很基本,彙整出清單後再將作業流程分解,確定每一條流程中需要包含哪些步驟,並檢視每個步驟能否被規則化、是否涉及人工判斷,最後,再轉換為RPA腳本來建立流程自動化作業。

阮起華表示,適合以RPA來自動化的流程,需要具備重複性高、邏輯明確的特性,或是需要涉及外部系統資料的應用,因為IT部門無法掌握程式碼、也無法取得該系統API,就需要以非IT系統串接的形式,來提升作業效率。

不過,在梳理流程的過程中,也會碰到不適合RPA介入的流程,尤其在RPA導入後期,越來越多員工自主提出RPA導入需求後,這類狀況也越來越多,「內部會先討論,RPA是不是唯一的方式,再思考更好的方法來解決問題。」

高蕙貞表示,除了應用RPA,若評估有更好的IT工具能改善流程,也會請其他IT人員幫忙處理。

比如說,採購單位近期提出一個流程改造,是採購人員過去在B2B平臺中,進行詢價、比價、議價的過程,以及廠商得標資訊,都要靠人力來重新輸入到ERP系統中,因此,也希望用RPA來自動化這個流程。但經過RPA小組評估後,發現除了用RPA,其實有更有效率的方式來解決問題,也就是直接將B2B平臺與ERP串接,直接將資訊對接轉換,來達到自動輸入資料的目的。

「RPA不是萬能丹,它只是讓企業多一個IT解決方案,不能盲目使用它。」黃英哲表示,比應用RPA更重要的目的,是要去解決員工的問題,RPA只是其中一種解決方法。

也因為RPA的導入,亞旭在部分作業流程中,長期不變的作業方式與思維,也有了重新梳理與改變的機會,「我們不怕人笨,就怕人笨又勤勞,很多新人常看過去怎麼做就怎麼做,沒有去優化他,反而把事情變複雜。」

阮起華表示,流程梳理的過程,就是要將作業流程的邏輯矛盾之處找出來,用更簡單的方式來達到同一個目的,就算最後沒有導入RPA,也能幫業務單位優化作業流程。

而在員工會主動提案來改變作業流程後,亞旭的企業文化也正在發生轉變,不僅員工之間會口耳相傳、互相推廣,希望優化自己的作業流程,就連亞旭的高層,都會向員工推薦RPA,目標要創造更多企業效益。

「不是只有IT自己在推動而已,我們看到RPA對企業的影響正在發酵。」高蕙貞說。

將RPA視為IT新工具,未來更要搭配AI深化應用

不只對企業來說,RPA是一種輔助流程改造的新方法,對IT團隊來說,也是一種全新的自動化工具,因此,RPA小組也需要時間,來學習RPA廠商的開發技能。

亞旭在委外RPA廠商,協助導入RPA的過程中,有一套委外的原則來遵循。阮起華說明,假設當初與廠商簽約時,是請廠商提供200天的服務,透過做中學,將廠商的方法論、RPA應用規則、開發規則甚至文件的命名方式等,不斷技轉為自家的能力後,在隔年簽約時,就能將原本簽約的服務天數砍半,並逐漸建立起自己的RPA團隊。

「因為一開始沒有Know-how,所以要廠商協助,但到現在,我們已經可以自己做,只是手上的人力資源不夠,所以才委外請廠商協助。」阮起華解釋,從去年到今年,請廠商協助的意義已經發生轉變,亞旭已經具備自行開發RPA的能力了。

下一步,RPA小組也在思考,是否能讓業務單位也具有RPA維運或開發的能力。尤其部分部門的資料具有機密性,比如人事單位的資料較敏感,不適合讓其他部門人員涉入RPA流程開發,這時,就可能需要培養一位人事部門的RPA開發人員,來負責人事相關的流程自動化需求。

比如亞旭目前也已經上線了一支人事部門的RPA流程,就是交由專責人事IT工作的員工來負責維運,亞旭還在評估,擴散RPA開發能力到其他部門的可能性。

不過,亞旭目前還是主要將RPA作為一種IT工具,靠IT單位來向各部門推廣應用,「我們希望RPA接下來可以變成IT團隊普及的技能之一,就像是Java、.Net等開發工具,讓IT多一個解決問題的選擇。」黃英哲表示,當全自動化的成本過高,或是在串接系統過程中有一定難度時,就能以RPA作為開發工具的新選擇。

同時,RPA小組也正在評估,將RPA與OCR、AI的技術結合的可行性。

其中一個應用,是將RPA結合OCR來辨識供應商提供的出貨通知單,與ERP的資料是否相符,「因為供應商給亞旭的出貨單據,每一家的格式都不同,甚至有正體中文、簡體中文或英文等不同語言。」

因此,先透過OCR,辨識出單據各欄位中的帳單地址、出貨地址,以及貨件淨重、毛重、廠牌、產地等資訊,再運用RPA來與ERP的資料比對,就能省去人力比對的時間。

另一項應用,則是要結合AI與RPA技術,透過AI來監控機房內的儲存硬碟是否異常,若是亮綠燈則判定正常,若是紅燈或橘燈則判定異常,並透過RPA來通報。

黃英哲表示,現在新的儲存設備,都會有自動告警的功能,但是比較舊的設備則不然,只會亮燈示警,因此,未來也要驗證以RPA結合AI來24小時自動監控的可行性,來確保IT服務不中斷。

IT事故報修也用RPA

亞旭內部有一個IT事故回報平臺Jira,過去曾推動讓所有員工自行登入平臺,來填寫IT事件單,這個做法,原意是讓除了IT單位能統一指派IT人員來協助處理,也可以將各種IT事件記錄下來。但是,大多員工遇到系統問題,還是習慣發Email給IT人員,由IT人員登入Jira來填寫事件單,或是打分機電話、甚至面對面說明遇到的問題,再由IT人員回報與處理。

由於IT人員有大量業務時,可能私下幫員工解決問題,就沒有上Jira來填寫,同時也為了減輕IT填寫事件單的負擔,RPA小組開發了一支RPA,能讓IT人員收到Email之後,直接轉寄到串接RPA的信箱,只要在主旨處加上IT事件分類,比如基礎建設、應用系統等類別,RPA就會自動將Email內容傳到Jira中,同時進行分類,讓IT人員能在Jira上追蹤案件處理狀態,以及後續的查詢。

RPA治理將成為企業新挑戰

在臺灣越來越多企業開始採用RPA之後,勤業眾信執行副總經理張益紳觀察到,國外企業在導入RPA之前,較會從集團的角度來通盤規畫RPA的應用,但反觀臺灣企業則不然,在初期進行概念驗證時,常由業務單位主導,但要開始更大規模導入時,IT單位才開始介入,來規劃管理辦法。

張益紳指出,由於RPA不只是一項新工具,對於企業來說,更像是一群數位員工的概念,需要有管理的規章,才能降低RPA可能帶來的作業風險,比如在RPA使用上,雖然使用得當能為企業帶來更大的效益,但如果RPA重複執行、錯誤執行,因RPA的執行速度快、規模大,對企業造成的損失,也會比人工疏失更嚴重,若沒有設定RPA的操作權限、資料存取位置,導致不同部門的資料互通、甚至是機敏性資料外洩,都可能對企業造成危害。

RPA也可能為現行的管理機制帶來轉變。張益紳舉例,企業的內控會有職能分工的機制,原本作業執行、審核與保管會由不同部門或人員來分工,但在導入RPA將所有流程串連並自動化後,職能分工的機制就可能消失,這時,如何在執行RPA時仍要維持原先的業務管理機制,就是企業要重新思考的議題之一。

凱基銀行在部署RPA時,就是採用虛擬機加上獨立網段,來避開資安風險,且RPA的設備資安保護措施,都是比照伺服器規格,也就是遵照行內原本的資安政策來設置,若RPA有異常狀況發生,處理時會全程監控錄影,RPA也套用行員的帳號管控機制,來控制權限的存取。

國泰人壽在導入RPA時,為了防範新工具可能帶來的資安風險,因此,業務部門、資安部門、風管部門也共同討論,從頭建立一套RPA管理規範,來提供RPA使用者遵循。

由於RPA無論是權限控管、資料存儲、資安設定、或是RPA程式的上版、災難備援、營運持續計畫的制定等管理機制,都與IT部門的業務相關,因此,多數RPA應用規模擴大後,整個RPA管理與後續維運,還是會交由IT單位負責。張益紳表示,在確定管理單位之後,也需要建立RPA的檢討機制,才能不斷精進RPA的使用、改善舊有的問題。

  亞旭RPA應用特色 

 導入策略 

● RPA可作為輔助業務轉型的IT改變起點

● 將RPA視為自動化工具之一

● 下一步要將RPA推廣為IT普及的開發技能之一

  導入作法 

● 由IT部門的業務端、技術端PM負責導入

● 先選定生管與資材部門評估導入

● 找出重複性高、邏輯明確、IT無法串接的流程

● 從流程梳理來優化日常作業

● 將RPA開發能力從廠商技轉回IT團隊

● 評估讓業務單位也具有RPA開發能力

  導入成效與計畫 

● 上線了近20支RPA機器人

● 正規畫結合AI的RPA應用

● 企業文化發生轉變,員工主動提案優化作業流程

資料來源:iThome整理,2020年10月

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