經濟學家教你如何維持良好辦公室文化

經濟學家嘗試利用賽局理論來建構當人們處於衝突或合作時的行為，這是一套很有用的工具，可供我們細想如何維繫好的企業文化。賽局理論之所以眾所矚目，主要是因為電影《美麗境界》（A Beautiful Mind）大獲好評；但其實這個學門屬於冷硬的數學領域，其歷史可上溯至十八世紀。說起來，分析策略性互動這一門學問，可以算得上歷史悠久了。

從核戰中得到的教訓

但一直要等到冷戰開始，才將賽局理論帶入現代。當時的經濟學家與數學家就用它來分析策略性的軍事互動。發展這些數學工具的原意是要對付擁有核彈的蘇聯，現在則被經濟學家用來解釋沃爾瑪和亞馬遜之間的價格戰，或發展拍賣出價策略（以及用於設計更好的拍賣制度），甚至用來幫助我們瞭解辦公室政治動態。

假設今天是你第一天上班，新主管要求你替執行長製作一份簡報，而且明天早上就要交。你值不值得為這個只認識一天的人熬通宵？你有沒有預期你的努力要得到合理的功勞與獎賞？完成工作並交付成果之餘，要如何防止主管拿你的作品自己居功？

雙方都要大膽地去信任對方，這才是符合兩邊最佳利益的最終做法。如果你預期主管意在壓榨，你就不會卯足全力做這件事。結果是，他會在他的主管面前出糗，而你也是。以他來說，如果他預期就算緊迫盯人，你也不會用盡全力，那麼不管公不公平，最後成果的功過也還是完全歸在他頭上。在這種職場文化下，主管不期待員工展現高品質的績效，員工則預期會被主管惡整，因此敷衍怠惰；雙方都會用自己的行動來實現對方的預期。

若要逃開這種惡均衡，好主管必須提出讓人相信的論點，保證他們會公平對待員工。至於倒楣的你，身為新進員工，你必須先熬這一夜，才能知道主管的承諾是真心的，或只是隨口說說而已。

有什麼力量能讓就算是最冷酷、最精於計算的主管也能正直誠實？如果互動是「一次性」的，那絕對不可能。但你和新主管之間的關係，比較像是賽局理論者所說的重複賽局（repeated game）──主管和員工之間注定要經年累月地不斷上演這齣「施與受」的共事戲碼。好的主管會建立起「好演員」的名聲，必要時會慷慨地記功嘉獎，如果員工星期四熬了一個晚上準備簡報，他會在星期四傍晚帶晚餐進辦公室以提振士氣，並在星期五下午讓員工早點回家。回過頭來，他會引發忠心的員工投桃報李，信任他，並為他努力工作。這位表現得公平公正的主管不見得本性是公平的，但他會表現出那個樣子，在背後激勵他的，便是和員工之間施與受關係裡的長期利益（但只有當這麼做的好處，勝過壓榨員工一次的利得時才成立。一旦開始思考轉換新職，真正公平的主管與假扮公平的主管之差異，便會立即顯現）。

在此同時，這股信任是很脆弱的。經理人一次的霸凌或是投機，很可能就傷害了信任。覺得遭受不公義對待的人，不會沈默不語。因為這樣而毀壞的信任難以修補，所以說，名聲若是從好轉壞，極難恢復。

信任很快崩解、很難恢復──這樣的觀點源自於人們應用經濟學家口中的觸動策略（trigger strategies）以維繫合作關係。就主管與屬下來說，雙方之所以能維持合作的局面，是因為兩邊都知道，只要有一點點壓榨的信號透露出來，就會搖撼信任的基石，變成懷疑與不信任，對每個人來說都是傷害。各方人馬會自我克制，不要做出任何到最後可能會導致「保證相互毀滅」的不當作為。

以剛出校門、還沒有機會累積主管名聲（不論好壞）的企管碩士新人來說，以上的論述並無幫助。影響他一開始能踏出正確第一步的最大力量，是組織文化，而非單一個人。整個公司的取捨文化，也透過相同的觸動策略維繫平衡，任何人只要投機，就會導致組織的文化崩壞。每個人都有動機去確保不會發生這種事，這是因為沒有人想置身在冷漠、中傷的文化當中。

甜蜜的復仇

「觸發」（指利用賽局理論來維繫辦公室裡的和平局面）的問題，在於這很容易會讓組織裡的每個人如履薄冰，害怕有人會扣下扳機。因此，很諷刺的是，基於「觸動」培養出的文化，反而是每個人都行禮如儀，但大家都不願深入經營任何可能會讓自己陷於被剝削的關係。美俄之間雖然從未爆發「熱」戰，但也不曾有過稱得上溫馨的交誼。

會因為更友善、更溫柔、更合作的職場而受惠的主管與同事，要確保任何壞分子只要露出真正的自私自利面貌，就要付出慘痛代價。僅僅是不信任那些已經露出馬腳的權謀分子還不夠──打從一開始，就算有良好的企業文化，其中的益處也無法讓他們誠實正直──必須積極揪出他們並施以懲罰，以免整個企業向下沈淪，陷入懷疑與互揭瘡疤的惡性循環。懲罰越嚴厲，越有效。這有助於解釋為何有些企業會針對「拒絕混蛋」的政策，訂出強有力的宣言。例如，員工只要干擾公司裡的規範，即便產能很高，也會被開除。

更好的做法，或許是藉由同事與同儕來施加懲罰報復。大部分的組織都不會大張旗鼓，把公司內部會以集體憤恨來對待破壞職場潛規則者這事當成長處。（「來我們公司工作吧！如果你搞砸了，每個人都會嚴厲譴責你！」）但以維護需要合作與犧牲的環境來說，報復很重要。當然，認清合作的長期利益是有幫助；但當考慮犯規的人看到實際踩線者所受的無情且迅速懲罰時，甚至會更有用。

但「報復」的問題是，你必須付出精力。還有，讓別人動手報復，要容易多了。當你可以把麻煩事丟給其他人時，又為什麼要浪費時間去做沒有回報的工作？在譴責做錯事的同仁時，你可能會遭到報復或自毀名聲，所以又何必冒這個風險呢？

只有經濟學家才會想到上述問題。你報復，並不是為了希望得到財務獎勵或獲得升遷。人性本惡，人之所以會報復，是因為報復本身就會帶來歡娛。

有一項經典的經濟學研究，某種程度上揭發了人性的報復面。行為經濟學家恩斯特‧費爾（Ernst Fehr）與賽門‧蓋切特（Simon Gachter）進行一項實驗室研究，顯示人們有多看重報復。他們的實驗做法，是把蘇黎世大學的學生隨機分成四人一組，玩「伴隨懲罰的公共財遊戲」（public goods game with punishment）。每一位團隊成員都會拿到二十個代幣（遊戲結束時可兌換成瑞士法郎），受試者可以自行持有，也可以捐給團隊的公共基金。公共基金每增加一枚代幣，費爾和蓋切特就會多給團隊一‧六枚代幣，讓成員均分。這是遊戲的「公共財」面向──個人犧牲自己的代幣，可以讓團體更好。事實上，如果要讓整個團隊賺到最多代幣，方法就是每個人都把全部代幣捐給公共基金。

但團體公益和個人私利之間出現了緊張關係。每捐一個代幣，你只能拿回○‧四個（剩下的一‧二個要由其他三名成員均分）。何不讓其他三人把他們的代幣全都捐出來，你還是緊緊握住你那二十個代幣就好？

當每個人都這樣想的時候，我們會發現自己陷入所羅門兄弟投資公司那種「人人為我」的文化中了。確實，費爾和蓋切特發現，在玩了幾輪之後，這些學生很快就向華爾街文化靠攏了。某些受試者一開始會試著將奉獻的規範灌輸到群體中，但經過三、四輪之後，不合作的隊友以及平均貢獻額度下降至接近零，都讓他們倍感挫折。

這也正是懲罰的施力點。在這個根據原始公共財遊戲修改而成的遊戲中，學生們可以在觀察隊友們捐獻多少代幣到共有基金後，選擇扣掉某位隊友的代幣。但懲罰的代價不低──每扣掉別人一點，施以懲罰者自己要損失一個甚至更多代幣。但受試者還是選擇對團隊裡捐獻最少的人施以懲罰。這造成了良性效果，快速威嚇自私的隊友提高捐贈額度──經過幾輪的懲罰後，多數受試者因為擔心遭到報復，因此都把全部二十個代幣捐了出來。團隊不需要在報復上浪費任何代幣。光是懲罰的威脅，就足以讓每個人表現出誠實公正。下一次當你和同事要規劃年終績效考評時，請記住這一點。

得到的超過你付出的

會迫使人們為了情感上的滿足而放棄財務利益的，不是只有報復和懲罰。有時候，人們確實會因為行善是正確之事而這麼做。連經濟學家也認同。

但對麥賽能源公司（Massey Energy）來說，好像不是這麼回事。在經過二○一○年上大枝（Upper Big Branch）的礦場災變後，這家礦業公司已不復存在了。除了不惜一切代價追求最大利潤之外，我們很難透過其他觀點來檢視麥賽能源公司的領導階級作風。

但麥賽能源的領導階層似乎希望大家認為公司有更高遠的願景，超越追求利益。二○○九年時，這家公司在不當的時間點出版第一份企業社會責任報告，這是「一份概覽，說明本公司長久以來秉持的優良傳統，以管理最重要的資源──本公司的員工和這個美麗的地球」。

有鑑於麥賽能源被控毒害西維吉尼亞州的飲用水，再加上長久以來眾所周知的差勁安全措施，因此當這樣的公司把自身描繪成阿帕拉契森林與溪流的崇高管家，且真心關心員工與社區、把他們當成一家人時，根本沒有人會相信。麥賽能源為什麼一開始會營造出對員工不友善的企業文化，並不難理解。處理露天礦場的排水問題所費不貲，並且就像防範職災的預防手段一樣，都會拖慢採礦的速度。若為追求最高利潤，企業可以輕易而冷酷地違反安全措施。不惜一切代價追求利潤的管理文化，絕對可以讓股東以及能從獲利中分一杯羹的高階主管心滿意足，樂見投資報酬率與分紅獎金。但為什麼麥賽能源還要不嫌麻煩，假裝他們真的關心員工與環境呢？

這是因為，如果以協助同事為動機來鼓勵員工長時工作，而不是發加班費，對公司來說比較划算。此外，如果工作上需要分工合作，那麼倘若員工是因為重視合作而願意付出，工作也會變得更輕鬆。

麥賽的員工大概從來不會像白雪公主裡的七矮人那樣，大步跨入礦坑時還一邊快樂地哼著歌。但如果是班傑瑞冰淇淋（Ben and Jerry's）──該企業投入慈善事業與善行的歷史悠久──可能會讓服務人員挖冰淇淋的速度快一點，因為他們相信自己能促成更高遠的目標。

如果你對人們會在乎除了自利之外的動機有所懷疑，你大可不必相信我們剛剛所說的話。請你自己做做以下這個實驗：到街上隨機找個人，把他變成實驗室裡的受試者。給他一張鈔票，讓他決定要不要分給路過的陌生人。當然，他把所有錢收進自己口袋的機率很大；但他也很可能會把這筆錢均分給另一個他素未謀面的陌生人。

這就是所謂的獨裁者賽局（dictator game）。被賦予分錢任務的那個人，扮演獨裁者的角色；這個遊戲不斷地在全世界的各種實驗中出現，對象從一流明星大學的電腦鬼才到肯亞的半游牧人都有。從這些跨文化的獨裁者實驗中得出的結果，揭露了人類全體共有的天性──當你成為獨裁者時，多數人都會均分。

人們在實驗室裡可以為他人利益而犧牲的自我，彈性非常大。當受試者參與簡單的兩人公共財遊戲（像是蘇黎世大學學生參與的實驗）時，如果你說這是一個「社群遊戲」、而非告訴他們這是「華爾街遊戲」，受試者比較願意和對方合作。遊戲相同，但線索不同，也會讓他們知道要遵循的文化是什麼。

顯然以組織的利益來說，透露出合作的文化會鼓勵員工為組織的利益而合作。或許正因如此，像麥賽這種本來應該以追求最大利益為目標的企業，會嘗試在官網的貼文及企業價值宣言裡，激起讓人熱淚盈眶的情緒。企業真的是為社會人群提供養分的機構，最關心的是如何拯救地球與讓孩子們充滿笑容嗎？或許有些是吧。企業若能說服員工和客戶，說明公司除了為股東追求利益之外，還有更高遠的天命，它或許可以把公益之心用在獲利上；公益之心可以讓人們捐款給慈善事業，或在獨裁者實驗中使隨機中選的陌生人慷慨行事。組織的挑戰，是把對團體的認同感轉化成更高的利潤。

這引發了一個問題：企業設定更高遠的方向後，可以從中獲得多少無薪的付出與忠誠度？比較非營利慈善團體與營利事業員工的薪資，我們可以得出一些線索。會去慈善機構工作的人，是因為他們希望能撫癒病者、為貧者提供衣食，或拯救雨林免遭砍伐殆盡。他們通常會願意少拿一點薪水。

若拿相同的專業人士做比較，估計非營利事業的員工願意比私人企業裡的同業少領多少薪酬，就可以得出「更高遠的目標」值多少錢。

假設在拯救兒童機構管帳的會計師有十二年經驗，他的年薪是年資類似的寶僑公司會計師的一半；那如果寶僑說服會計師，讓他們相信公司的社會使命價值和拯救兒童機構一樣高，或許就能讓他們加倍努力（或薪水減半）。

勞動經濟學家試著計算營利與非營利機構之間的「補償性工資差異」（compensating wage differential）──指人們要得到多少金錢的補償，才願意從事不那麼讓人滿意的工作──估計值從工資的二○％到超過五○％都有。換言之，如果你可以傳達出正確的訊息，就可以獲得很多免費的勞力與動力。

班傑瑞冰淇淋──甚至是麥賽能源公司──一定做對了什麼。

團隊裡無「我」

能驅使個人為團隊賣命，最強大的力量不是慈善，而是對團隊的忠誠度。什麼是團隊？定義不太重要，可能是T恤的顏色、你開的車款，甚至是你認為某個頁面大概有幾個點的估計數字。

最後這個結論，是一九七○年代社會心理學家亨利‧泰佛爾（Henri Tajfel）所做的一系列先驅實驗得出的結果。他證明人類很容易就湧現出對團體的堅貞和忠誠。

在一項研究中，泰佛爾要受試者估計螢幕上有多少個點，並告訴他們，之後會根據高估或低估的實際數目，把受試者分成兩組；但實際上，這些人是被隨機分組的。

每位受試者都會被告知自己屬於哪一「隊」，然後被護送到一個獨立的小隔間，並要他們決定「獎勵」或「懲罰」其他受試者，所有獎懲結果到研究結束時會換成酬勞。聽起來雖然有些奇特，但所謂的「低估組」會獎勵同屬「低估組」的人，會懲罰和他們不一樣的人；獎懲背後的根據，只有受試者估計的點點數目，別無其他。

泰佛爾創造了「最小群體典範」（minimal group paradigm）這個詞彙來描述此種現象──只要一點點推力，就可以讓人們產生群體認同。

如果人們會因為估計出的點點數目（甚至更微不足道的理由──光是把人分成不同隊伍，就足以創造團隊忠誠度）而產生歸屬感，那要說服員工認同至少度過一半清醒時間的職場又有何難？不太難吧。

領導改革

以改變企業文化來說，領導至為重要。或者，我們可以倒過來說，所謂領導，便是要塑造企業文化。就像《韋氏大辭典》（Merriam-Webster Dictionary）的定義：「領導──引領他人的行動。」多數人都會想瞭解領導者在做什麼，一旦你不只是說說而已，你的一舉一動便會成為設定組織走向的中心思想。

也因此，執行長應該把八○％的工時花在面對面的會談上。欲設定組織的發展路線，一定要有無法透過規則法典、書面備忘錄或激勵契約來表達或實踐的，難以言喻之指令與宣示──也就是那些共同構成組織文化的因素。（摘錄整理自第七章）

執行長應該把80％的工時花在面對面的會談上。欲設定組織的發展路線，一定要有無法透過規則法典、書面備忘錄或激勵契約來表達或實踐的，難以言喻之指令與宣示──也就是那些共同構成組織文化的因素。

破解組織潛規則（The ORG : The Underlying Logic of the Office）

Ray Fisman、Tim Sullivan／著；吳書榆／譯
大塊文化出版
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作者簡介

雷伊．費斯曼（Ray Fisman）
哥倫比亞商學院社會企業蘭柏特家族特聘教授（Lambert Family Professor of Social Enterprise）兼社會企業學程（Social Enterprise Program）共同主持人。與泰德．米蓋爾（Ted Miguel）合著《經濟黑幫》（Economic Gangsters）一書。

提姆．蘇利文（Tim Sullivan）
哈佛商業評論出版社（Harvard Business Review Press）編輯總監，也曾任職於基本書社（Basic Books）、組合出版（Portfolio），以及普林斯頓大學出版社（Princeton University Press）。任職普林斯頓大學出版社時，曾協助校方打造出全世界最成功的經濟學系之一。