經濟學家嘗試利用賽局理論來建構當人們處於衝突或合作時的行為,這是一套很有用的工具,可供我們細想如何維繫好的企業文化。賽局理論之所以眾所矚目,主要是因為電影《美麗境界》(A Beautiful Mind)大獲好評;但其實這個學門屬於冷硬的數學領域,其歷史可上溯至十八世紀。說起來,分析策略性互動這一門學問,可以算得上歷史悠久了。

從核戰中得到的教訓

但一直要等到冷戰開始,才將賽局理論帶入現代。當時的經濟學家與數學家就用它來分析策略性的軍事互動。發展這些數學工具的原意是要對付擁有核彈的蘇聯,現在則被經濟學家用來解釋沃爾瑪和亞馬遜之間的價格戰,或發展拍賣出價策略(以及用於設計更好的拍賣制度),甚至用來幫助我們瞭解辦公室政治動態。

假設今天是你第一天上班,新主管要求你替執行長製作一份簡報,而且明天早上就要交。你值不值得為這個只認識一天的人熬通宵?你有沒有預期你的努力要得到合理的功勞與獎賞?完成工作並交付成果之餘,要如何防止主管拿你的作品自己居功?

雙方都要大膽地去信任對方,這才是符合兩邊最佳利益的最終做法。如果你預期主管意在壓榨,你就不會卯足全力做這件事。結果是,他會在他的主管面前出糗,而你也是。以他來說,如果他預期就算緊迫盯人,你也不會用盡全力,那麼不管公不公平,最後成果的功過也還是完全歸在他頭上。在這種職場文化下,主管不期待員工展現高品質的績效,員工則預期會被主管惡整,因此敷衍怠惰;雙方都會用自己的行動來實現對方的預期。

若要逃開這種惡均衡,好主管必須提出讓人相信的論點,保證他們會公平對待員工。至於倒楣的你,身為新進員工,你必須先熬這一夜,才能知道主管的承諾是真心的,或只是隨口說說而已。

有什麼力量能讓就算是最冷酷、最精於計算的主管也能正直誠實?如果互動是「一次性」的,那絕對不可能。但你和新主管之間的關係,比較像是賽局理論者所說的重複賽局(repeated game)──主管和員工之間注定要經年累月地不斷上演這齣「施與受」的共事戲碼。好的主管會建立起「好演員」的名聲,必要時會慷慨地記功嘉獎,如果員工星期四熬了一個晚上準備簡報,他會在星期四傍晚帶晚餐進辦公室以提振士氣,並在星期五下午讓員工早點回家。回過頭來,他會引發忠心的員工投桃報李,信任他,並為他努力工作。這位表現得公平公正的主管不見得本性是公平的,但他會表現出那個樣子,在背後激勵他的,便是和員工之間施與受關係裡的長期利益(但只有當這麼做的好處,勝過壓榨員工一次的利得時才成立。一旦開始思考轉換新職,真正公平的主管與假扮公平的主管之差異,便會立即顯現)。

在此同時,這股信任是很脆弱的。經理人一次的霸凌或是投機,很可能就傷害了信任。覺得遭受不公義對待的人,不會沈默不語。因為這樣而毀壞的信任難以修補,所以說,名聲若是從好轉壞,極難恢復。

信任很快崩解、很難恢復──這樣的觀點源自於人們應用經濟學家口中的觸動策略(trigger strategies)以維繫合作關係。就主管與屬下來說,雙方之所以能維持合作的局面,是因為兩邊都知道,只要有一點點壓榨的信號透露出來,就會搖撼信任的基石,變成懷疑與不信任,對每個人來說都是傷害。各方人馬會自我克制,不要做出任何到最後可能會導致「保證相互毀滅」的不當作為。

以剛出校門、還沒有機會累積主管名聲(不論好壞)的企管碩士新人來說,以上的論述並無幫助。影響他一開始能踏出正確第一步的最大力量,是組織文化,而非單一個人。整個公司的取捨文化,也透過相同的觸動策略維繫平衡,任何人只要投機,就會導致組織的文化崩壞。每個人都有動機去確保不會發生這種事,這是因為沒有人想置身在冷漠、中傷的文化當中。

甜蜜的復仇

「觸發」(指利用賽局理論來維繫辦公室裡的和平局面)的問題,在於這很容易會讓組織裡的每個人如履薄冰,害怕有人會扣下扳機。因此,很諷刺的是,基於「觸動」培養出的文化,反而是每個人都行禮如儀,但大家都不願深入經營任何可能會讓自己陷於被剝削的關係。美俄之間雖然從未爆發「熱」戰,但也不曾有過稱得上溫馨的交誼。

會因為更友善、更溫柔、更合作的職場而受惠的主管與同事,要確保任何壞分子只要露出真正的自私自利面貌,就要付出慘痛代價。僅僅是不信任那些已經露出馬腳的權謀分子還不夠──打從一開始,就算有良好的企業文化,其中的益處也無法讓他們誠實正直──必須積極揪出他們並施以懲罰,以免整個企業向下沈淪,陷入懷疑與互揭瘡疤的惡性循環。懲罰越嚴厲,越有效。這有助於解釋為何有些企業會針對「拒絕混蛋」的政策,訂出強有力的宣言。例如,員工只要干擾公司裡的規範,即便產能很高,也會被開除。

更好的做法,或許是藉由同事與同儕來施加懲罰報復。大部分的組織都不會大張旗鼓,把公司內部會以集體憤恨來對待破壞職場潛規則者這事當成長處。(「來我們公司工作吧!如果你搞砸了,每個人都會嚴厲譴責你!」)但以維護需要合作與犧牲的環境來說,報復很重要。當然,認清合作的長期利益是有幫助;但當考慮犯規的人看到實際踩線者所受的無情且迅速懲罰時,甚至會更有用。

但「報復」的問題是,你必須付出精力。還有,讓別人動手報復,要容易多了。當你可以把麻煩事丟給其他人時,又為什麼要浪費時間去做沒有回報的工作?在譴責做錯事的同仁時,你可能會遭到報復或自毀名聲,所以又何必冒這個風險呢?

只有經濟學家才會想到上述問題。你報復,並不是為了希望得到財務獎勵或獲得升遷。人性本惡,人之所以會報復,是因為報復本身就會帶來歡娛。

有一項經典的經濟學研究,某種程度上揭發了人性的報復面。行為經濟學家恩斯特‧費爾(Ernst Fehr)與賽門‧蓋切特(Simon Gachter)進行一項實驗室研究,顯示人們有多看重報復。他們的實驗做法,是把蘇黎世大學的學生隨機分成四人一組,玩「伴隨懲罰的公共財遊戲」(public goods game with punishment)。每一位團隊成員都會拿到二十個代幣(遊戲結束時可兌換成瑞士法郎),受試者可以自行持有,也可以捐給團隊的公共基金。公共基金每增加一枚代幣,費爾和蓋切特就會多給團隊一‧六枚代幣,讓成員均分。這是遊戲的「公共財」面向──個人犧牲自己的代幣,可以讓團體更好。事實上,如果要讓整個團隊賺到最多代幣,方法就是每個人都把全部代幣捐給公共基金。

但團體公益和個人私利之間出現了緊張關係。每捐一個代幣,你只能拿回○‧四個(剩下的一‧二個要由其他三名成員均分)。何不讓其他三人把他們的代幣全都捐出來,你還是緊緊握住你那二十個代幣就好?

當每個人都這樣想的時候,我們會發現自己陷入所羅門兄弟投資公司那種「人人為我」的文化中了。確實,費爾和蓋切特發現,在玩了幾輪之後,這些學生很快就向華爾街文化靠攏了。某些受試者一開始會試著將奉獻的規範灌輸到群體中,但經過三、四輪之後,不合作的隊友以及平均貢獻額度下降至接近零,都讓他們倍感挫折。

這也正是懲罰的施力點。在這個根據原始公共財遊戲修改而成的遊戲中,學生們可以在觀察隊友們捐獻多少代幣到共有基金後,選擇扣掉某位隊友的代幣。但懲罰的代價不低──每扣掉別人一點,施以懲罰者自己要損失一個甚至更多代幣。但受試者還是選擇對團隊裡捐獻最少的人施以懲罰。這造成了良性效果,快速威嚇自私的隊友提高捐贈額度──經過幾輪的懲罰後,多數受試者因為擔心遭到報復,因此都把全部二十個代幣捐了出來。團隊不需要在報復上浪費任何代幣。光是懲罰的威脅,就足以讓每個人表現出誠實公正。下一次當你和同事要規劃年終績效考評時,請記住這一點。

得到的超過你付出的

會迫使人們為了情感上的滿足而放棄財務利益的,不是只有報復和懲罰。有時候,人們確實會因為行善是正確之事而這麼做。連經濟學家也認同。

但對麥賽能源公司(Massey Energy)來說,好像不是這麼回事。在經過二○一○年上大枝(Upper Big Branch)的礦場災變後,這家礦業公司已不復存在了。除了不惜一切代價追求最大利潤之外,我們很難透過其他觀點來檢視麥賽能源公司的領導階級作風。

但麥賽能源的領導階層似乎希望大家認為公司有更高遠的願景,超越追求利益。二○○九年時,這家公司在不當的時間點出版第一份企業社會責任報告,這是「一份概覽,說明本公司長久以來秉持的優良傳統,以管理最重要的資源──本公司的員工和這個美麗的地球」。

有鑑於麥賽能源被控毒害西維吉尼亞州的飲用水,再加上長久以來眾所周知的差勁安全措施,因此當這樣的公司把自身描繪成阿帕拉契森林與溪流的崇高管家,且真心關心員工與社區、把他們當成一家人時,根本沒有人會相信。麥賽能源為什麼一開始會營造出對員工不友善的企業文化,並不難理解。處理露天礦場的排水問題所費不貲,並且就像防範職災的預防手段一樣,都會拖慢採礦的速度。若為追求最高利潤,企業可以輕易而冷酷地違反安全措施。不惜一切代價追求利潤的管理文化,絕對可以讓股東以及能從獲利中分一杯羹的高階主管心滿意足,樂見投資報酬率與分紅獎金。但為什麼麥賽能源還要不嫌麻煩,假裝他們真的關心員工與環境呢?

這是因為,如果以協助同事為動機來鼓勵員工長時工作,而不是發加班費,對公司來說比較划算。此外,如果工作上需要分工合作,那麼倘若員工是因為重視合作而願意付出,工作也會變得更輕鬆。

麥賽的員工大概從來不會像白雪公主裡的七矮人那樣,大步跨入礦坑時還一邊快樂地哼著歌。但如果是班傑瑞冰淇淋(Ben and Jerry's)──該企業投入慈善事業與善行的歷史悠久──可能會讓服務人員挖冰淇淋的速度快一點,因為他們相信自己能促成更高遠的目標。

如果你對人們會在乎除了自利之外的動機有所懷疑,你大可不必相信我們剛剛所說的話。請你自己做做以下這個實驗:到街上隨機找個人,把他變成實驗室裡的受試者。給他一張鈔票,讓他決定要不要分給路過的陌生人。當然,他把所有錢收進自己口袋的機率很大;但他也很可能會把這筆錢均分給另一個他素未謀面的陌生人。

這就是所謂的獨裁者賽局(dictator game)。被賦予分錢任務的那個人,扮演獨裁者的角色;這個遊戲不斷地在全世界的各種實驗中出現,對象從一流明星大學的電腦鬼才到肯亞的半游牧人都有。從這些跨文化的獨裁者實驗中得出的結果,揭露了人類全體共有的天性──當你成為獨裁者時,多數人都會均分。

人們在實驗室裡可以為他人利益而犧牲的自我,彈性非常大。當受試者參與簡單的兩人公共財遊戲(像是蘇黎世大學學生參與的實驗)時,如果你說這是一個「社群遊戲」、而非告訴他們這是「華爾街遊戲」,受試者比較願意和對方合作。遊戲相同,但線索不同,也會讓他們知道要遵循的文化是什麼。

顯然以組織的利益來說,透露出合作的文化會鼓勵員工為組織的利益而合作。或許正因如此,像麥賽這種本來應該以追求最大利益為目標的企業,會嘗試在官網的貼文及企業價值宣言裡,激起讓人熱淚盈眶的情緒。企業真的是為社會人群提供養分的機構,最關心的是如何拯救地球與讓孩子們充滿笑容嗎?或許有些是吧。企業若能說服員工和客戶,說明公司除了為股東追求利益之外,還有更高遠的天命,它或許可以把公益之心用在獲利上;公益之心可以讓人們捐款給慈善事業,或在獨裁者實驗中使隨機中選的陌生人慷慨行事。組織的挑戰,是把對團體的認同感轉化成更高的利潤。

這引發了一個問題:企業設定更高遠的方向後,可以從中獲得多少無薪的付出與忠誠度?比較非營利慈善團體與營利事業員工的薪資,我們可以得出一些線索。會去慈善機構工作的人,是因為他們希望能撫癒病者、為貧者提供衣食,或拯救雨林免遭砍伐殆盡。他們通常會願意少拿一點薪水。

若拿相同的專業人士做比較,估計非營利事業的員工願意比私人企業裡的同業少領多少薪酬,就可以得出「更高遠的目標」值多少錢。

假設在拯救兒童機構管帳的會計師有十二年經驗,他的年薪是年資類似的寶僑公司會計師的一半;那如果寶僑說服會計師,讓他們相信公司的社會使命價值和拯救兒童機構一樣高,或許就能讓他們加倍努力(或薪水減半)。

勞動經濟學家試著計算營利與非營利機構之間的「補償性工資差異」(compensating wage differential)──指人們要得到多少金錢的補償,才願意從事不那麼讓人滿意的工作──估計值從工資的二○%到超過五○%都有。換言之,如果你可以傳達出正確的訊息,就可以獲得很多免費的勞力與動力。

班傑瑞冰淇淋──甚至是麥賽能源公司──一定做對了什麼。

團隊裡無「我」

能驅使個人為團隊賣命,最強大的力量不是慈善,而是對團隊的忠誠度。什麼是團隊?定義不太重要,可能是T恤的顏色、你開的車款,甚至是你認為某個頁面大概有幾個點的估計數字。

最後這個結論,是一九七○年代社會心理學家亨利‧泰佛爾(Henri Tajfel)所做的一系列先驅實驗得出的結果。他證明人類很容易就湧現出對團體的堅貞和忠誠。

在一項研究中,泰佛爾要受試者估計螢幕上有多少個點,並告訴他們,之後會根據高估或低估的實際數目,把受試者分成兩組;但實際上,這些人是被隨機分組的。

每位受試者都會被告知自己屬於哪一「隊」,然後被護送到一個獨立的小隔間,並要他們決定「獎勵」或「懲罰」其他受試者,所有獎懲結果到研究結束時會換成酬勞。聽起來雖然有些奇特,但所謂的「低估組」會獎勵同屬「低估組」的人,會懲罰和他們不一樣的人;獎懲背後的根據,只有受試者估計的點點數目,別無其他。

泰佛爾創造了「最小群體典範」(minimal group paradigm)這個詞彙來描述此種現象──只要一點點推力,就可以讓人們產生群體認同。

如果人們會因為估計出的點點數目(甚至更微不足道的理由──光是把人分成不同隊伍,就足以創造團隊忠誠度)而產生歸屬感,那要說服員工認同至少度過一半清醒時間的職場又有何難?不太難吧。

領導改革

以改變企業文化來說,領導至為重要。或者,我們可以倒過來說,所謂領導,便是要塑造企業文化。就像《韋氏大辭典》(Merriam-Webster Dictionary)的定義:「領導──引領他人的行動。」多數人都會想瞭解領導者在做什麼,一旦你不只是說說而已,你的一舉一動便會成為設定組織走向的中心思想。

也因此,執行長應該把八○%的工時花在面對面的會談上。欲設定組織的發展路線,一定要有無法透過規則法典、書面備忘錄或激勵契約來表達或實踐的,難以言喻之指令與宣示──也就是那些共同構成組織文化的因素。(摘錄整理自第七章)

執行長應該把80%的工時花在面對面的會談上。欲設定組織的發展路線,一定要有無法透過規則法典、書面備忘錄或激勵契約來表達或實踐的,難以言喻之指令與宣示──也就是那些共同構成組織文化的因素。


破解組織潛規則(The ORG : The Underlying Logic of the Office)

Ray Fisman、Tim Sullivan/著;吳書榆/譯
大塊文化出版
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作者簡介

雷伊.費斯曼(Ray Fisman)
哥倫比亞商學院社會企業蘭柏特家族特聘教授(Lambert Family Professor of Social Enterprise)兼社會企業學程(Social Enterprise Program)共同主持人。與泰德.米蓋爾(Ted Miguel)合著《經濟黑幫》(Economic Gangsters)一書。

提姆.蘇利文(Tim Sullivan)
哈佛商業評論出版社(Harvard Business Review Press)編輯總監,也曾任職於基本書社(Basic Books)、組合出版(Portfolio),以及普林斯頓大學出版社(Princeton University Press)。任職普林斯頓大學出版社時,曾協助校方打造出全世界最成功的經濟學系之一。

 


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